โดย ดร.ธนัย ชรินทร์สาร

7 เมษายน 2017

“The greater danger for most of us isn’t that our aim is too high and we miss it, but that it is too low and we reach it.” — Michelangelo

แนวคิดของการตั้งกำหนด “เป้าหมาย”เพื่อขับเคลื่อนกลยุทธ์เกิดขึ้นมาเมื่อหลายสิบปีก่อน ซึ่งทำให้แนวคิด Management by Objective (MBO) ได้รับความนิยมสูง แนวคิดนี้สอนว่าเราสามารถบริหารจัดการองค์กรได้โดยการ ‘กำหนดเป้าหมาย’ แล้วให้ทุกคนไปหา “วิธีการทำ” ให้บรรลุเป้าหมาย ภายใต้แนวคิดนี้มีความเชื่อว่า ถ้าทุกคนบรรลุเป้าหมายของตัวเอง องค์กรก็จะบรรลุเป้าหมายขององค์กร ซึ่งแนวคิดนี้ใช้ได้ดีในระดับหนึ่ง และแนวคิดนี้เองจึงได้เป็นที่มาของสิ่งที่เรียกว่า “ตัวชี้วัด” หรือ KPI ในปัจจุบัน

แต่สิ่งที่เกิดขึ้นในความเป็นจริงก็คือ องค์กรใช้แนวคิดนี้ในการตั้งเป้าหมาย และให้แต่ละคน แต่ละหน่วยงานย่อยไปคิดหากลยุทธ์ของตัวเองที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายของตัวเอง แต่กลยุทธ์ย่อยเหล่านั้นมักไม่ประสบความสำเร็จ เนื่องจากกลยุทธ์เป็นเรื่องใหญ่ แต่ให้แต่ละหน่วยงานทำกันเองก็ย่อมไม่มีแรงขับเคลื่อนภายใน นอกจากนี้ที่พบมากคือไม่ได้รับความร่วมมือจากหน่วยงานอื่นด้วย ทำให้การปฏิบัติงานไม่เป็นไปตามแผน สุดท้ายก็ไม่สำเร็จ

นอกจากนี้ สิ่งที่พบอีกก็คือ การให้แต่ละหน่วยงานไปคิดกลยุทธ์ของแผนกตัวเองขึ้นมา ทำให้กลยุทธ์ของแต่ละหน่วยงานไม่ได้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน ทำให้ภาพใหญ่ขัดแย้งกัน เช่น เป้าในปีนี้ขององค์กรคือการเพิ่มยอดขาย ฝ่ายขายจึงอยากจะเพิ่มสินค้า โดยการผลิตสินค้าใหม่ รสชาติใหม่ ไซส์ใหม่ ในขณะที่ฝ่ายโรงงานได้รับเป้ามาว่าต้องลดต้นทุน ฝ่ายโรงงานจึงวางแผนจะปรับลดจำนวนสินค้า ใช้แนวคิด 80/20 และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ปัญหานี้เชื่อว่าหลายองค์กรต่างก็เคยเจอ สุดท้ายแล้วก็ต้องให้ผู้บริหารเป็นคนตัดสิน และต้องมีฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งไม่ได้ทำตามแผน หรือทั้งสองฝ่ายต่างก็ถอยกันคนละก้าว และเมื่อต้องมาวัดผลกันว่าทำไมถึงไม่เป็นไปตามเป้า แต่ละฝ่ายก็จะบอกว่าเพราะไม่ได้ทำตามแผนที่วางไว้ ต่างๆ นานา

แต่จริงๆ แล้ว ในฝั่งของนักกลยุทธ์ เราเชื่อว่า “การกระทำนำไปสู่ผลลัพธ์” ดังนั้น เวลานักกลยุทธ์ตั้งเป้าจึงไม่ได้เริ่มด้วยการตั้งเป้าหมาย แต่จะคุยกันว่า “สิ่งที่ต้องทำ” ที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จในตลาดที่มีการแข่งขันสูงคืออะไร และเมื่อได้กลยุทธ์ภาพใหญ่แล้วจึงค่อยนำมากำหนดเป็นเป้า เพราะสุดท้ายแล้วถ้าไม่มีเป้า ก็จะไม่มีตัววัดว่าเราทำได้ดีแค่ไหน ดังนั้น “เป้าหมาย” ยังคงจำเป็นอยู่ แต่เป้าหมายไม่ได้มาจาก “ผลลัพธ์ที่อยากได้” (desired outcome) แต่มาจากสมมุติฐานว่า ถ้าองค์กรปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ที่วางไว้แล้ว ”ผลควรจะออกมาเป็นอย่างไร”

เรื่องของการตั้งเป้าหมายเป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อน เพราะเป้าหมายเป็นเครื่องจูงใจของคน (motivation factor) และแรงจูงใจมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงาน ดังนั้น การตั้งเป้า อย่าไปมองว่าแค่ใส่ๆ ตัวเลขไปเพื่อให้มีเป้าก็พอ เพราะตัวเลขนั้นจะมีผลต่อการปฏิบัติงานมาก

ดังนั้น คำถามถัดมาที่คนมักจะถามก็คือ แล้วควรตั้งเป้าหมายเท่าไหร่ดี?

แต่ก่อนที่เราจะหาคำตอบกันว่าควรตั้งเท่าไหร่ดี เราลองมาดูกรณีตัวอย่างของการตั้งเป้าหมายก่อนสักนิดหนึ่ง

1. ตั้งเป้าต่ำไป

เหตุผลของการตั้งเป้าต่ำไป บางครั้งอาจเกิดจากบางองค์กรให้ผู้ปฏิบัติงานเป็นคนตั้งเป้าขึ้นมาเอง ดังนั้นคนทำงานจึงตั้งเป้าที่ต่ำ เพื่อให้ตัวเองมั่นใจว่าสามารถทำได้แน่ๆ และไม่ต้องเหนื่อยมาก

ข้อเสียของการมีเป้าที่ต่ำเกินไป คือ ทำให้คนไม่พัฒนาตัวเอง การทำงานจะเป็นไปแบบเดิมๆ เพราะไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนอะไร และไม่ได้ใช้ศักยภาพที่มีอย่างเต็มที่ ดังนั้นคุณค่าที่เกิดขึ้น (value creation) จากคนๆ นั้นหรือหน่วยงานนั้นๆ จะต่ำ และพอรวมกัน ก็ทำให้คุณค่าของทั้งองค์กรต่ำ และไม่สามารถแข่งขันได้

แต่ก็มีบางกรณีที่ผู้บริหารระดับสูงเป็นคนตั้งเป้าต่ำเสียเอง เรียกง่ายๆ ว่า “มีความชิลล์” เช่น ผู้บริหารอยู่มานานแล้ว อายุมากแล้ว  พอใจกับปัจจุบันแล้ว ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องดิ้นรนเหมือนสมัยก่อน เหตุการณ์ประเภทนี้ส่วนมากจะพบในบริษัทที่ประสบความสำเร็จมากแล้ว อาจเรียกว่าถึงจุดอิ่มตัว องค์กรก็จะเริ่มชิลล์ ผู้บริหารไม่มีความต้องการอะไรมาก พนักงานเองก็สบาย ทำเท่าเดิม ไม่ต้องทำเต็มที่ก็ได้ องค์กรไม่เกิดนวัตกรรม พนักงานรุ่นเก่าจะมีความสุขกับการทำงานองค์กรเช่นนี้ แต่พนักงานใหม่ที่มีความกระหายในการสร้างคุณค่า สร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ พัฒนาระบบการทำงานใหม่ๆ ก็จะรู้สึกไม่มีคุณค่าในองค์กรนี้จนต้องย้ายกันไป สุดท้ายองค์กรก็จะค่อยๆตายไปอย่างช้าๆ ตามอายุของพนักงาน

2. ตั้งเป้าสูงไป

อีกกรณีหนึ่งคือการตั้งเป้าที่สูงเกินไป กรณีศึกษาที่เกิดขึ้นจริงคือ มีบริษัทแห่งหนึ่ง ตั้งเป้าสูงกว่าค่าเฉลี่ยการเติบโตของอุตสาหกรรมปีก่อนหน้าถึงสิบเท่า โดยไม่มีกลยุทธ์มารองรับ สิ่งที่เกิดขึ้นคือ ทุกสัปดาห์ที่มีการติดตามและวัดผล ด้วยสัญลักษณ์เขียวเหลืองแดง ฝ่ายขายก็จะแดงหมดทุกสัปดาห์ จากนั้นพนักงานก็ทยอยลาออก โดยเฉพาะพนักงานที่เก่ง เพราะไม่อยากเสียประวัติ และที่แย่ยิ่งกว่าการที่พนักงานลาออกก็คือ พนักงานย้ายไปอยู่กับคู่แข่งพร้อมทั้งดึงลูกค้าไปด้วย บริษัทจึงเกิดปัญหาว่ายอดขายไม่เป็นไปตามเป้า แต่รายจ่ายเป็นไปตามงบประมาณ สุดท้ายผลประกอบการก็แย่ กำลังใจคนก็ตก เพราะพนักงานเกิดความหวาดกลัวและกดดัน สุดท้ายก็จะทยอยลาออก

กลับมาที่คำถามเดิมว่าแล้ว “เป้าที่เหมาะสม” ควรจะเป็นยังไง?

1.เป้าที่เหมาะสมต้องสามารถอธิบายได้โด (ไม่ใช่การคาดเดาหรือประมาณการณ์)

เป้าที่เหมาะสมต้องสามารถอธิบายได้โดยใช้ financial model  ไม่ใช่การคาดเดาหรือประมาณการณ์ แต่เป็นการคำนวนผลกระทบทางการเงินของการปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่วางไว้ ถ้าอยากให้ตัวเลขแม่นยำขึ้น บางองค์กรก็อาจวิเคราะห์ความอ่อนไหว (sensitivity analysis) หรือวิเคราะห์ฉากทัศน์ (scenario analysis) ควบคู่ไปด้วย

 2. ได้รับการยอมรับร่วมกัน จากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

นอกจากนี้เป้าที่เหมาะสมควรจะต้องได้รับการยอมรับร่วมกัน และมี buy-in จากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ดังนั้น ก่อนการกำหนดเป้าและวางแผนปฏิบัติงาน บางองค์กรอาจจะจัดประชุมหรือจัดสัมมนาเวิร์คช็อปให้มีกระบวนการมีส่วนร่วมในกำหนดกลยุทธ์และเป้าขององค์กร ให้เกิดการระดมความคิด แชร์ไอเดีย หรือถกเถียงกันของข้อสมมุติฐาน ตัวเลข ความเสี่ยง และปัจจัยต่างๆ 

ท้ายที่สุดแล้ว การตั้งเป้าไม่มีวิธีตายตัวที่ถูกหรือผิด ไม่มีตัวชี้วัดที่สามารถบ่งบอกได้ว่าเป้าที่ตั้งนั้นสูงหรือต่ำเกินไปหรือไม่ แต่สิ่งสำคัญคือ เป้านั้นต้องสะท้อนความเป็นจริงและสามารถอธิบายที่มาที่ไปได้ ไม่ใช่เป็นเพียงแค่ตัวเลขที่ตั้งขั้นมาลมๆ เพียงเพื่อให้มีเท่านั้น