โดย ดร.ธนัย ชรินทร์สาร

7 เมษายน 2017

“The greater danger for most of us isn’t that our aim is too high and we miss it, but that it is too low and we reach it.” — Michelangelo

แนวคิดของการตั้งกำหนด “เป้าหมาย”เพื่อขับเคลื่อนกลยุทธ์เกิดขึ้นมาเมื่อหลายสิบปีก่อน ซึ่งทำให้แนวคิด Management by Objective (MBO) ได้รับความนิยมสูง แนวคิดนี้สอนว่าเราสามารถบริหารจัดการองค์กรได้โดยการ ‘กำหนดเป้าหมาย’ แล้วให้ทุกคนไปหา “วิธีการทำ” ให้บรรลุเป้าหมาย ภายใต้แนวคิดนี้มีความเชื่อว่า ถ้าทุกคนบรรลุเป้าหมายของตัวเอง องค์กรก็จะบรรลุเป้าหมายขององค์กร ซึ่งแนวคิดนี้ใช้ได้ดีในระดับหนึ่ง และแนวคิดนี้เองจึงได้เป็นที่มาของสิ่งที่เรียกว่า “ตัวชี้วัด” หรือ KPI ในปัจจุบัน

แต่สิ่งที่เกิดขึ้นในความเป็นจริงก็คือ องค์กรใช้แนวคิดนี้ในการตั้งเป้าหมาย และให้แต่ละคน แต่ละหน่วยงานย่อยไปคิดหากลยุทธ์ของตัวเองที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายของตัวเอง แต่กลยุทธ์ย่อยเหล่านั้นมักไม่ประสบความสำเร็จ เนื่องจากกลยุทธ์เป็นเรื่องใหญ่ แต่ให้แต่ละหน่วยงานทำกันเองก็ย่อมไม่มีแรงขับเคลื่อนภายใน นอกจากนี้ที่พบมากคือไม่ได้รับความร่วมมือจากหน่วยงานอื่นด้วย ทำให้การปฏิบัติงานไม่เป็นไปตามแผน สุดท้ายก็ไม่สำเร็จ

นอกจากนี้ สิ่งที่พบอีกก็คือ การให้แต่ละหน่วยงานไปคิดกลยุทธ์ของแผนกตัวเองขึ้นมา ทำให้กลยุทธ์ของแต่ละหน่วยงานไม่ได้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน ทำให้ภาพใหญ่ขัดแย้งกัน เช่น เป้าในปีนี้ขององค์กรคือการเพิ่มยอดขาย ฝ่ายขายจึงอยากจะเพิ่มสินค้า โดยการผลิตสินค้าใหม่ รสชาติใหม่ ไซส์ใหม่ ในขณะที่ฝ่ายโรงงานได้รับเป้ามาว่าต้องลดต้นทุน ฝ่ายโรงงานจึงวางแผนจะปรับลดจำนวนสินค้า ใช้แนวคิด 80/20 และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ปัญหานี้เชื่อว่าหลายองค์กรต่างก็เคยเจอ สุดท้ายแล้วก็ต้องให้ผู้บริหารเป็นคนตัดสิน และต้องมีฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งไม่ได้ทำตามแผน หรือทั้งสองฝ่ายต่างก็ถอยกันคนละก้าว และเมื่อต้องมาวัดผลกันว่าทำไมถึงไม่เป็นไปตามเป้า แต่ละฝ่ายก็จะบอกว่าเพราะไม่ได้ทำตามแผนที่วางไว้ ต่างๆ นานา

แต่จริงๆ แล้ว ในฝั่งของนักกลยุทธ์ เราเชื่อว่า “การกระทำนำไปสู่ผลลัพธ์” ดังนั้น เวลานักกลยุทธ์ตั้งเป้าจึงไม่ได้เริ่มด้วยการตั้งเป้าหมาย แต่จะคุยกันว่า “สิ่งที่ต้องทำ” ที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จในตลาดที่มีการแข่งขันสูงคืออะไร และเมื่อได้กลยุทธ์ภาพใหญ่แล้วจึงค่อยนำมากำหนดเป็นเป้า เพราะสุดท้ายแล้วถ้าไม่มีเป้า ก็จะไม่มีตัววัดว่าเราทำได้ดีแค่ไหน ดังนั้น “เป้าหมาย” ยังคงจำเป็นอยู่ แต่เป้าหมายไม่ได้มาจาก “ผลลัพธ์ที่อยากได้” (desired outcome) แต่มาจากสมมุติฐานว่า ถ้าองค์กรปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ที่วางไว้แล้ว ”ผลควรจะออกมาเป็นอย่างไร”

เรื่องของการตั้งเป้าหมายเป็นเรื่องที่ละเอียดอ่อน เพราะเป้าหมายเป็นเครื่องจูงใจของคน (motivation factor) และแรงจูงใจมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงาน ดังนั้น การตั้งเป้า อย่าไปมองว่าแค่ใส่ๆ ตัวเลขไปเพื่อให้มีเป้าก็พอ เพราะตัวเลขนั้นจะมีผลต่อการปฏิบัติงานมาก

ดังนั้น คำถามถัดมาที่คนมักจะถามก็คือ แล้วควรตั้งเป้าหมายเท่าไหร่ดี?

แต่ก่อนที่เราจะหาคำตอบกันว่าควรตั้งเท่าไหร่ดี เราลองมาดูกรณีตัวอย่างของการตั้งเป้าหมายก่อนสักนิดหนึ่ง

1. ตั้งเป้าต่ำไป

เหตุผลของการตั้งเป้าต่ำไป บางครั้งอาจเกิดจากบางองค์กรให้ผู้ปฏิบัติงานเป็นคนตั้งเป้าขึ้นมาเอง ดังนั้นคนทำงานจึงตั้งเป้าที่ต่ำ เพื่อให้ตัวเองมั่นใจว่าสามารถทำได้แน่ๆ และไม่ต้องเหนื่อยมาก

ข้อเสียของการมีเป้าที่ต่ำเกินไป คือ ทำให้คนไม่พัฒนาตัวเอง การทำงานจะเป็นไปแบบเดิมๆ เพราะไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนอะไร และไม่ได้ใช้ศักยภาพที่มีอย่างเต็มที่ ดังนั้นคุณค่าที่เกิดขึ้น (value creation) จากคนๆ นั้นหรือหน่วยงานนั้นๆ จะต่ำ และพอรวมกัน ก็ทำให้คุณค่าของทั้งองค์กรต่ำ และไม่สามารถแข่งขันได้

แต่ก็มีบางกรณีที่ผู้บริหารระดับสูงเป็นคนตั้งเป้าต่ำเสียเอง เรียกง่ายๆ ว่า “มีความชิลล์” เช่น ผู้บริหารอยู่มานานแล้ว อายุมากแล้ว  พอใจกับปัจจุบันแล้ว ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องดิ้นรนเหมือนสมัยก่อน เหตุการณ์ประเภทนี้ส่วนมากจะพบในบริษัทที่ประสบความสำเร็จมากแล้ว อาจเรียกว่าถึงจุดอิ่มตัว องค์กรก็จะเริ่มชิลล์ ผู้บริหารไม่มีความต้องการอะไรมาก พนักงานเองก็สบาย ทำเท่าเดิม ไม่ต้องทำเต็มที่ก็ได้ องค์กรไม่เกิดนวัตกรรม พนักงานรุ่นเก่าจะมีความสุขกับการทำงานองค์กรเช่นนี้ แต่พนักงานใหม่ที่มีความกระหายในการสร้างคุณค่า สร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ พัฒนาระบบการทำงานใหม่ๆ ก็จะรู้สึกไม่มีคุณค่าในองค์กรนี้จนต้องย้ายกันไป สุดท้ายองค์กรก็จะค่อยๆตายไปอย่างช้าๆ ตามอายุของพนักงาน

2. ตั้งเป้าสูงไป

อีกกรณีหนึ่งคือการตั้งเป้าที่สูงเกินไป กรณีศึกษาที่เกิดขึ้นจริงคือ มีบริษัทแห่งหนึ่ง ตั้งเป้าสูงกว่าค่าเฉลี่ยการเติบโตของอุตสาหกรรมปีก่อนหน้าถึงสิบเท่า โดยไม่มีกลยุทธ์มารองรับ สิ่งที่เกิดขึ้นคือ ทุกสัปดาห์ที่มีการติดตามและวัดผล ด้วยสัญลักษณ์เขียวเหลืองแดง ฝ่ายขายก็จะแดงหมดทุกสัปดาห์ จากนั้นพนักงานก็ทยอยลาออก โดยเฉพาะพนักงานที่เก่ง เพราะไม่อยากเสียประวัติ และที่แย่ยิ่งกว่าการที่พนักงานลาออกก็คือ พนักงานย้ายไปอยู่กับคู่แข่งพร้อมทั้งดึงลูกค้าไปด้วย บริษัทจึงเกิดปัญหาว่ายอดขายไม่เป็นไปตามเป้า แต่รายจ่ายเป็นไปตามงบประมาณ สุดท้ายผลประกอบการก็แย่ กำลังใจคนก็ตก เพราะพนักงานเกิดความหวาดกลัวและกดดัน สุดท้ายก็จะทยอยลาออก

กลับมาที่คำถามเดิมว่าแล้ว “เป้าที่เหมาะสม” ควรจะเป็นยังไง?

1.เป้าที่เหมาะสมต้องสามารถอธิบายได้โด (ไม่ใช่การคาดเดาหรือประมาณการณ์)

เป้าที่เหมาะสมต้องสามารถอธิบายได้โดยใช้ financial model  ไม่ใช่การคาดเดาหรือประมาณการณ์ แต่เป็นการคำนวนผลกระทบทางการเงินของการปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่วางไว้ ถ้าอยากให้ตัวเลขแม่นยำขึ้น บางองค์กรก็อาจวิเคราะห์ความอ่อนไหว (sensitivity analysis) หรือวิเคราะห์ฉากทัศน์ (scenario analysis) ควบคู่ไปด้วย

 2. ได้รับการยอมรับร่วมกัน จากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง

นอกจากนี้เป้าที่เหมาะสมควรจะต้องได้รับการยอมรับร่วมกัน และมี buy-in จากทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ดังนั้น ก่อนการกำหนดเป้าและวางแผนปฏิบัติงาน บางองค์กรอาจจะจัดประชุมหรือจัดสัมมนาเวิร์คช็อปให้มีกระบวนการมีส่วนร่วมในกำหนดกลยุทธ์และเป้าขององค์กร ให้เกิดการระดมความคิด แชร์ไอเดีย หรือถกเถียงกันของข้อสมมุติฐาน ตัวเลข ความเสี่ยง และปัจจัยต่างๆ 

ท้ายที่สุดแล้ว การตั้งเป้าไม่มีวิธีตายตัวที่ถูกหรือผิด ไม่มีตัวชี้วัดที่สามารถบ่งบอกได้ว่าเป้าที่ตั้งนั้นสูงหรือต่ำเกินไปหรือไม่ แต่สิ่งสำคัญคือ เป้านั้นต้องสะท้อนความเป็นจริงและสามารถอธิบายที่มาที่ไปได้ ไม่ใช่เป็นเพียงแค่ตัวเลขที่ตั้งขั้นมาลมๆ เพียงเพื่อให้มีเท่านั้น

โดย ดร.ธนัย ชรินทร์สาร

2 มีนาคม 2017

“You cannot be everything to everyone. If you decide to go north, you cannot go south at the same time.”— Jeroen De Flander

หลายธุรกิจกำลังประสบปัญหา ผู้บริหารต่างก็กำลังทบทวนธุรกิจของตัวเอง บางธุรกิจอยู่ในจุดอิ่มตัวซึ่งการเติบโตชะลอตัวหรืออาจไม่เติบโตแล้ว คำถามถัดมาคือสิ่งที่ต้องทำต่อจากนี้คืออะไร ธุรกิจควรจะเดินหน้าไปทางไหนต่อ บ้างเลือกไปลงทุนในธุรกิจอุตสาหกรรมอื่น บ้างเลือกที่จะขยายไปสู่ธุรกิจใกล้เคียงกับธุรกิจเดิม บ้างยังคงต้องแก้ปัญหากับธุรกิจเดิมในปัจจุบันเพื่อพัฒนาผลประกอบการ บ้างต้อง re-position เพื่อให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้ แต่ไม่ว่าธุรกิจจะอยู่ในสถานภาพใด การกำหนดทิศทางองค์กรเชิงกลยุทธ์ก็ยังคงเป็นสิ่งสำคัญในการทบทวนสถานการณ์ธุรกิจ ดังนั้นคำถามคือควรจะทบทวนสิ่งใดบ้างเพื่อให้องค์กรได้มาซึ่งกลยุทธ์ที่จะนำไปสู่ความสำเร็จที่ตั้งใจไว้ โดยมีประเด็นที่ต้องคำนึงถึงสามข้อดังต่อไปนี้

1. ควรโฟกัสตรงไหน?

ธุรกิจหนึ่งไม่สามารถเป็นทุกสิ่งทุกอย่างสำหรับคนทุกคนได้ ด้วยทรัพยากรที่จำกัด จึงสำคัญมากที่องค์กรจะต้องเลือกให้ได้ว่าอยากจะอยู่ในจุดไหน อยากจะเป็นอะไร นำเสนออะไร และให้ลูกค้ากลุ่มไหน ต้องดูภาพรวมของตลาดและอุตสาหกรรมที่ทำอยู่และดูว่าในตลาดยังขาดสิ่งใด มีโอกาสอะไรบ้าง หรือมีกระแสในอนาคตอะไรบ้าง สิ่งที่ลูกค้าให้คุณค่าคืออะไร คำถามแรกที่องค์กรควรจะตอบให้ได้คือ “ทำไมลูกค้าจึงจะซื้อสินค้าหรือบริการของเรา” ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น ด้วยเวลาและทรัพยากรที่จำกัด องค์กรจึงต้องรีบหา positioning ที่ธุรกิจควรจะโฟกัสและรีบลงมือทำ เพราะในสมัยนี้ธุรกิจรอไม่ได้ หากเราไม่ทำคนอื่นก็จะทำ การแข่งขันส่วนหนึ่งขึ้นอยู่ที่เวลาว่าใครลงมือทำก่อน ซึ่งโดยส่วนใหญ่แล้ว ผู้ที่ทำก่อนย่อมมีได้เปรียบ

การเลือก position มีหลักเกณฑ์อยู่สามข้อย่อย ดังนี้

1) Position นั้นต้องมีเอกลักษณ์ หมายถึง ต้องเป็นตำแหน่งที่ยังไม่มีใครเป็นเจ้าของหรืออาจจะมีความต้องการในอนาคต เช่น Starbucks position ตัวเองเป็นบ้านหลังที่สาม ซึ่งแตกต่างจากร้านกาแฟที่เคยมีในอดีต นอกจากนี้ position ของ Starbucks ยังตรงกับกระแสของการทำงานนอกบ้านนอกออฟฟิศที่กำลังโต ในระยะแรกเราจะเห็นว่าคนไทยใช้ Starbucks เป็นที่ประชุมคุยงานพบปะลูกค้า จนกลายมาเป็นแหล่งของนักเรียนนักศึกษาที่มาเรียนพิเศษหรืออ่านหนังสือสอบ แต่ในปีหลังมานี้เราจะพบเห็นคนมานั่งทำงานเงียบๆคนเดียวมากขึ้น คนประกอบอาชีพอิสระมากขึ้น สำหรับคนเหล่านี้ หากนึกถึงที่นั่งทำงานหรือที่นัดพบ ที่แรกที่นึกถึงก็คือ Starbucks ถึงแม้ว่าทุกวันนี้ร้านกาแฟอื่นๆ ก็เริ่มมีสิ่งอำนวยความสะดวกอย่างปลั๊กไฟและอินเตอร์เน็ตไร้สายเหมือนกัน แต่ก็ยังไม่มีรายไหนที่ประสบความสำเร็จเท่า Starbucks

2)Position นั้นต้องสอดคล้องกับสมรรถนะในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ขององค์กร กล่าวคือ หากองค์กรได้สื่อสารและให้สัญญาบางอย่างกับลูกค้าไปแล้ว องค์กรมีความสามารถในการทำสิ่งที่ได้ให้สัญญาเอาไว้ให้เกิดขึ้นจริง เพราะหากองค์กรไม่สามารถทำในสิ่งที่ได้สื่อสารกับลูกค้าออกไปแล้วนั่นหมายความว่าองค์กรไม่ได้เป็นเจ้าของ position นั้นโดยแท้จริง ตัวอย่างขององค์กรที่ประสบความสำเร็จคือดุสิตธานี ที่ไม่ได้เป็นเพียงแค่หนึ่งในโรงแรมหรูทั่วไป แต่ดุสิตธานีเป็นสัญลักษณ์ของโรงแรมระดับโลกที่ยังคงไว้ซึ่งกลิ่นอายและเอกลักษณ์ของความเป็นไทย ดุสิตธานีไม่ได้บริหารเฉพาะโรงแรมในเครือเพียงอย่างเดียว แต่ยังรับบริหารโรงแรมให้กับโรงแรมอื่นๆ ด้วยโดยเฉพาะในต่างประเทศ นอกจากนี้ดุสิตธานียังมีความพร้อมด้านการโรงแรมอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นสปา โรงเรียนสอนทำอาหารหรือวิทยาลัยดุสิตธานีที่สอนด้านการจัดการโรงแรมและรีสอร์ทโดยเฉพาะ ปัจจุบันดุสิตธานีมีธุรกิจการโรงแรมในต่างประเทศมากมาย เช่น สหรัฐอเมริกา อินเดีย จีน มัลดีฟส์ ฟิลิปปินส์ เป็นต้น

3)Position นั้นต้องสามารถทำกำไรได้ ท้ายที่สุดทุกธุรกิจต้องสามารถสร้างรายได้เลี้ยงตัวเองได้ ดังนั้นเวลาเลือกโฟกัสในตำแหน่งใดจึงไม่ควรละเลยเรื่องของตัวเลข ซึ่งองค์กรควรจะต้องมีการศึกษาเบื้องต้นเพื่อประกอบการตัดสินใจ โดยอาจทำเป็นลักษณะของแผนธุรกิจสั้นๆ เพื่อตอบให้ได้ว่าธุรกิจจะสามารถสร้างรายได้จากลูกค้ากลุ่มที่เลือกได้อย่างไร โมเดลธุรกิจเป็นอย่างไร มูลค่าและการเติบโตของตลาดเป็นอย่างไร เป็นต้น ในบางอุตสาหกรรม การเติบโตของตลาดอาจสำคัญมากกว่ามูลค่าตลาดในปัจจุบัน ตัวอย่างเช่น ธุรกิจรถเช่า ดูผิวเผินอาจไม่ใช่ธุรกิจที่น่าสนใจนักเพราะกลุ่มลูกค้าค่อนข้างจำกัด และส่วนมากผู้ที่ไม่มีรถมักเป็นกลุ่มผู้มีรายได้น้อย รวมทั้งการเช่ารถมีค่าใช้จ่ายสูงกว่าการเดินทางด้วยระบบขนส่งสาธารณะ แต่ถึงแม้ว่าตลาดจะยังเล็ก แต่อัตราการเติบโตถือว่าอยู่ในเกณฑ์ที่ดีและมีโมเดลธุรกิจที่น่าสนใจ จำนวนชาวต่างชาติที่มาทำงานในประเทศไทยเพิ่มขึ้น จำนวนเที่ยวบินทั้งในและระหว่างประเทศก็เพิ่มขึ้น รายได้โดยรวมของประชากรเพิ่มขึ้น ผู้คนยอมจ่ายในราคาที่สูงขึ้นเพื่อแลกกับความสะดวกสบาย ความเป็นส่วนตัว และการเดินทางที่อยู่ภายใต้ความควบคุมของตัวเอง ในขณะเดียวกัน แหล่งรายได้ของธุรกิจยังสามารถมีได้หลายรูปแบบที่ไม่ใช่แค่ค่าเช่ารถ เช่น บางแห่งให้เช่า GPS บางประเทศมีคนขับรถให้ไปตัวเลือกเสริมสำหรับนักท่องเที่ยว รวมถึงลูกค้าสามารถเลือกได้ว่าจะคืนรถด้วยน้ำมันเต็มถังหรือไม่ ซึ่งก็จะคิดเป็นอีกราคาหนึ่ง

2. จะสามารถชนะในระยะยาวได้อย่างไร?

หาก position ที่องค์กรเลือกเป็นทางที่ถูกต้องและมีกำไร อีกไม่นานผู้เล่นรายอื่นก็จะต้องตามมา คำถามถัดมาคือต้องทำอย่างไรธุรกิจจึงจะสามารถแข่งขันและชนะได้ในระยะยาว ซึ่งเป็นคำถามที่ควรรีบคิดตั้งแต่เนิ่นๆ แทนที่จะรอให้ผลประกอบการค่อยๆแย่ลงหรือรอให้คู่แข่งตีตื้นขึ้นมา ซึ่งการจะชนะใน red ocean ได้นั้น ธุรกิจนั้นจะต้องมีข้อได้เปรียบเชิงการแข่งขัน (competitive advantage) โดยสามารถทำได้สองอย่าง ได้แก่ การเพิ่มมูลค่าในสายตาลูกค้า (เพิ่ม willingness to pay) และการลดต้นทุน

การเพิ่ม willingness to pay คือการทำให้เราเป็นที่ต้องการของลูกค้ามากขึ้น เพิ่มประโยชน์ให้ลูกค้ามากขึ้น เพิ่มคุณค่าในสายตาลูกค้า โดยจำเป็นต้องเรียนรู้ความต้องการของลูกค้าอยู่ตลอดเวลาพร้อมทั้งพัฒนาสินค้าและบริการของธุรกิจให้นำหน้าความต้องการของลูกค้าและตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมที่จะมีผลต่อความต้องการของลูกค้า องค์กรจะต้องมีแนวคิดโดยเอาผู้บริโภคเป็นที่ตั้ง (consumer-centric) ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอกให้ไว ตัวอย่างเช่น Apple store ในสหรัฐอเมริกาเริ่มพลิกโฉมร้าน จากร้านค้าปลีกเป็นชุมชนขนาดย่อมที่รวบรวมสินค้าและสาวก Apple นอกจากนี้บางสาขาจะมี “The Plaza” ซึ่งจะให้บริการที่นั่งพร้อมฟรีอินเตอร์เน็ต และคอนเสิร์ตสุดสัปดาห์ โดยมีจุดประสงค์ในการสร้างประสบการณ์ สร้างบรรยากาศ สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้ประกอบการและสร้างความบันเทิงให้กับผู้เยี่ยมชม นอกจากนี้ Apple store ยังได้ขยายกลุ่มลูกค้าเป้าหมายสู่ลูกค้าประเภทองค์กรมากขึ้น โดยได้ออกแบบห้อง “Boardroom” เพื่อเป็นช่องทางให้ลูกค้าประเภทองค์กรได้ปรึกษาหารือกับทีมงานของ Apple เกี่ยวกับการทำธุรกิจบนแพลตฟอร์มของ Apple เป็นต้น

วิธีที่สองคือการลดต้นทุน เนื่องจากข้อเสียของวิธีแรกคือคู่แข่งสามารถเลียนแบบได้หรือสิ่งที่เรานำเสนออาจไม่ได้โดนใจลูกค้าอย่างที่เราคาดการณ์ไว้ ดังนั้นสิ่งที่ทำได้แน่ๆ คือการลดต้นทุน เพราะเป็นเรื่องขององค์กร เป็นสิ่งที่องค์กรสามารถควบคุมได้ การลดต้นทุนเป็นสิ่งที่ไม่ควรละเลยแม้ว่าธุรกิจจะมีกำไรที่ดีอยู่แล้ว เพราะการลดต้นทุนทำให้ได้มาซึ่งกำไรที่เพิ่มขึ้น ซึ่งธุรกิจสามารถนำกำไรส่วนนี้ไปทำอย่างอื่นเพื่อให้องค์กรมีความสามารถในการแข่งขันเพิ่มมากขึ้นได้ เช่นการลงทุนในการวิจัยและพัฒนา การสร้างแบรนด์และทำการตลาด Amazon เป็นตัวอย่างขององค์กรที่หาวิธีลดต้นทุนการขนส่งอย่างต่อเนื่อง เดิมทีองค์กร outsource การขนส่งให้บุคคลที่สามเป็นผู้รับผิดชอบเนื่องจากตอนนั้นยังไม่มีความสามารถในการทำเอง แม้ต้นทุนจะสูงก็ต้องยอม จนกระทั่งภายหลังเกิดการเรียนรู้ประกอบกับข้อมูลที่มี จึงดึงบางส่วนที่สามารถทำเองได้และคุ้มค่ากลับมาบริหารจัดการเอง เช่น ในชุมชนที่มี concentration สูงหรือพื้นที่ใกล้เคียงโกดัง จนกระทั่งล่าสุดมีแผนจะใช้โดรนในการขนส่ง ซึ่งไม่ต้องใช้ทั้งคนและน้ำมัน ประจวบกับที่ Amazon มีฟาร์มพลังงานแสงอาทิตย์ของตัวเองเพื่อใช้ผลิตไฟฟ้า ซึ่งทำให้ลดต้นทุนของการใช้โดรนมากขึ้นไปอีก

 3. ต้องลงมือปฏิบัติอย่างไร? และเรียนรู้อะไร?

หลังจากไตร่ตรองและตัดสินใจแล้วว่าจะเลือกโฟกัสที่จุดใดและจะเอาชนะการแข่งขันด้วยวิธีใด สิ่งที่ต้องทำถัดมาคือนำสิ่งที่คิดและเขียนมาปฏิบัติจริง การลงมือทำเป็นขั้นตอนสำคัญที่จะทำให้รู้ว่าสิ่งที่วางแผนไว้กับความเป็นจริงเหมือนกันหรือไม่ นอกจากเป็นขั้นตอนของการลงมือปฏิบัติจริงแล้วยังเป็นกระบวนการเรียนรู้เพื่อนำมาปรับปรุงและพัฒนาแผนกลยุทธ์อีกด้วย

ในกระบวนการปฏิบัติประกอบด้วยสี่ขั้นตอนหลักคือ การวางแผน การปฏิบัติ การเฝ้าสังเกตติดตาม และการเรียนรู้

การวางแผน: ในขั้นตอนนี้ให้องค์กรนำสองคำถามแรกเรื่องของ positioning และ competitive advantage มาสรุปเป็นแผนปฏิบัติงาน พร้อมระบุสิ่งที่ต้องทำหรือโครงการที่ต้องริเริ่ม แผนปฏิบัติงานนี้ต้องเป็นแผนที่มีความสมจริงให้มากที่สุด ต้องเป็นแผนที่ผู้ทำงานสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง มีตัวชี้วัดและผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน และต้องเป็นแผนที่มีความฉลาด กล่าวคือ ใช้ทรัพยากรน้อย ทำเสร็จได้เร็ว ไม่ใช่ทำไปเรื่อยๆ เพราะสุดท้ายก็จะถูกงานชิ้นอื่นเข้ามาขัดจนต้องยื้อโครงการออกไปเรื่อยๆ

การปฏิบัติ: การปฏิบัติในที่นี้ไม่ได้หมายความแต่เพียงการลงมือทำเท่านั้น แต่หมายถึงการลงมือทำอย่างมีส่วนร่วม “อิน” กับสิ่งที่ทำ เพื่อขับเคลื่อนให้เกิดความสำเร็จในแง่ของการได้นำแผนไปปฏิบัติจริง เนื่องจากองค์กรกำลังทำบางสิ่งบางอย่างที่ใหม่ แน่นอนว่าต้องประสบกับปัญหาและความท้าทายใหม่ๆ ที่บุคลากรทุกคนต้องใส่ความคิด ต้องการการตัดสินใจที่แม่นยำและเฉียบขาด ซึ่งการปฏิบัติงานจะไม่สำเร็จหากทีมงานและบริหารรู้สึกไม่รู้สึกมีส่วนร่วมกับสิ่งใหม่ที่องค์กรกำลังทำ

การเฝ้าสังเกตและติดตาม: มีสองสิ่งที่องค์กรต้องคอยเฝ้าสังเกตและติดตาม คือ ผลลัพธ์และสมมุติฐาน เพื่อดูว่าผลลัพธ์เป็นเหมือนที่คาดการณ์ตามแผนหรือไม่ และสมมุติฐานเป็นอย่างที่ตั้งไว้แต่แรกหรือไม่ หลายองค์กรดูแต่ผลลัพธ์ และเมื่อผลลัพธ์ไม่เป็นตามที่วางแผนไว้ก็คิดว่ากลยุทธ์นั้นล่มและหยุดสิ่งที่ทำ โดยลืมทบทวนข้อสมมุติฐานต่างๆที่วางไว้ในแผนและลองปรับให้สอดคล้องกับความเป็นจริง

การเรียนรู้: โดยส่วนมากการเรียนรู้ที่แท้จริงเกิดจากการได้ลงมือปฏิบัติจริง หลังจากที่ติดตามผลลัพธ์แล้ว สิ่งที่ต้องทำในลำดับถัดไปคือการจัดการประชุมอย่างเป็นประจำเพื่ออัพเดทความคืบหน้าของโครงการ แชร์สิ่งที่ได้เจอและได้เรียนรู้ เพื่อนำมาปรับแผนหรือแม้กระทั่งปรับกลยุทธ์

ผลจากการเฝ้าสังเกตติดตามและเรียนรู้ในผลลัพธ์ที่มีความใกล้เคียงกับกระบวนการที่เรียกว่า Agile implementation method ซึ่งแต่ละทีมแต่ละฝ่ายช่วยกันทำงาน หารือกัน เกิดกระบวนการเรียนรู้ควบคู่กับการทำงานจนกระทั่งได้มาซึ่งผลลัพธ์ที่ต้องการ กระบวนการนี้ส่งเสริมวินัยของการบริหารจัดการโครงการ ส่งเสริมให้มีการตรวจสอบและปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง สร้างการทำงานเป็นทีมและความรับผิดชอบร่วมกัน และพัฒนาสินค้าหรือบริการที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่แท้จริงโดยที่ไม่ขัดแย้งกับเป้าหมายขององค์กร ยกตัวอย่างเช่น ธนาคาร Commerce Bank ได้นำเสนอคอนเซ็ปต์ของ ‘retailtainment’ ในสาขาธนาคาร เพื่อสร้างประสบการณ์ในสาขาที่ดีขึ้นกับลูกค้าและเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า แต่ในระหว่างปฏิบัติ ธนาคารก็ได้พบกับปัญหามากมาย เช่น มาตรฐานแต่ละสาขาไม่เท่ากัน เกิดค่าใช้จ่ายในสาขาที่สูงขึ้นแต่รายได้กลับไม่ได้เพิ่มขึ้น และธนาคารก็ได้เรียนรู้ว่าความตื่นเต้นกับสิ่งแปลกใหม่ไม่ใช่ความพึงพอใจ หลังจากพบว่าข้อสมมุติฐานในตอนแรกไม่ตรงกับความเป็นจริง ธนาคารจึงได้ยุติแผนการในที่สุด

เมื่อรวมกระบวนการทั้งสี่กระบวนการเข้าด้วยกัน (การวางแผน การปฎิบัติ การเฝ้าสังเกตุและติดตาม และการเรียนรู้)  ผู้บริหารคงได้เห็นทิศทางของธุรกิจที่ชัดเจนมากขึ้น มีแผนกลยุทธ์รองรับ พร้อมด้วยแผนงานที่ผู้ปฏิบัติงานสามารถนำไปดำเนินงานต่อได้ ความสำเร็จของเป้าหมายที่วางไว้ก็คงไม่ไกลเกินเอื้อม แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือต้องกำหนดให้ได้ว่าธุรกิจนั้นจะโฟกัสที่จุดใด เพราะอย่าลืมว่าธุรกิจของคุณไม่สามารถเป็นทุกสิ่งทุกอย่างให้กับคนทุกกลุ่มได้ และในขณะเดียวกัน ผู้บริหารเองก็ต้องคำนึงถึงความสามารถขององค์กรด้วยว่าขัดกับเป้าหมายที่องค์กรกำลังจะเดินไปหรือไม่ บุคลากรมีความสามารถในการขับเคลื่อนแผนกลยุทธ์เพื่อให้เป้าหมายที่วางไว้สำเร็จหรือไม่ หากพบว่าองค์กรยังขาดความสามารถ ก็ต้องหาวิธีปิดช่องว่างตรงนั้นให้ได้ ไม่ว่าจะด้วยการฝึกอบรมพนักงาน หรือการจ้างพนักงานใหม่ก็ตาม เพราะถ้าองค์กรขาดความสามารถ แผนปฏิบัติงานในข้อสามก็จะไม่สามารถถูกนำมาใช้ให้เกิดประสิทธิภาพ และส่งผลให้ผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามที่กำหนดไว้ด้วย

โดย ดร.ธนัย ชรินทร์สาร

16 กุมภาพันธ์ 2017

“Building a visionary company requires one percent vision and 99 percent alignment.”— Jim Collins

วันนี้ “กลยุทธ์” เป็นหัวข้อใหญ่ของทุกองค์กร ทุกที่เริ่มตระหนักได้ว่าหากองค์กรไม่มีกลยุทธ์ธุรกิจจะอยู่ยากขึ้น กลยุทธ์ที่ใช้ในอดีต แม้ว่าจะประสบความสำเร็จ ก็ไม่ได้หมายความว่าจะใช้ได้ในอนาคต ในยุคสมัยของโลกาภิวัตน์ การเปลี่ยนแปลงในโลกเกิดขึ้นทุกขณะและเร็วกว่าแต่ก่อน ทั้งสภาพแวดล้อมของตลาด ความต้องการของผู้บริโภค กฎกติกาการแข่งขันในอุตสาหกรรม ความก้าวหน้าของเทคโนโลยี เป็นต้น ทุกอุตสาหกรรมมีโอกาสโดน disrupt จากผู้เล่นรายเล็กอย่างสตาร์ทอัพ ที่ใช้อินเตอร์เน็ตและเทคโนโลยีในการนำเสนอสิ่งใหม่ๆ ให้กับลูกค้า มองทะลุกฎเกณฑ์และข้อจำกัดเดิมๆ เช่น ธุรกิจโรงแรมไม่ได้แข่งกับโรงแรมอื่นอีกต่อไป แต่กำลังต่อสู้กับแพลตฟอร์มอย่าง Airbnb ธนาคารเองก็ต้องคอยจับตาดู fintech ใหม่ๆ รวมถึงในธุรกิจประกันภัยเองก็มีเทรนด์ของ insurtech ที่เกิดขึ้นมากมายในต่างประเทศ แม้ในประเทศไทยอาจจะไม่คุ้นชินกับคำนี้นัก

กลยุทธ์ในสภาพแวดล้อมที่มี VUCA (ความผันผวน  และ ไม่แน่นอน)

การขับเคลื่อนกลยุทธ์ในสภาพแวดล้อมที่เป็น VUCA (สภาวะความผันผวน ไม่แน่นอน ซับซ้อนยุ่งเหยิง และคลุมเครือ) นั้นไม่ง่าย โดยเฉพาะเรื่องของการบริหารจัดการในแง่ของกระบวนการทางความคิดหรือทัศนคติ (mindset) และการกระจายกลยุทธ์ไปสู่หน่วยงาน (alignment) ภายในองค์กร การบริหารทัศนคติจำเป็นมากในการปรับความคิดของคนในองค์กรให้เชื่อและมีส่วนร่วมกับทิศทางที่องค์กรกำลังจะไป ทำอย่างไรจึงจะให้พนักงานทุกตำแหน่งเห็นภาพเดียวกันกับผู้บริหารระดับสูง นอกจากนี้การกระจายกลยุทธ์ไปสู่หน่วยงานก็สำคัญมากเช่นกัน โดยเฉพาะด้านของความสามารถขององค์กร มีองค์กรมากมายที่มีผู้นำที่มีความสามารถ แต่องค์กรไม่มีความสามารถในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ใหม่ เพราะกลยุทธ์ใหม่หมายถึงการเปลี่ยนแปลงหรือการริเริ่มสิ่งใหม่ๆ และต้องการความสามารถใหม่ๆ บางอย่างในการขับเคลื่อนซึ่งบางองค์กรลืมคำนึงถึงจุดนี้ไป

ความสามารถขององค์กรในสภาวะ VUCA ควรเป็นอย่างไร

1. กลยุทธ์และความสามารถต้องสอดคล้องกัน

คำถามแรกที่องค์กรต้องถามตัวเองคือ ความสามารถอะไรที่จำเป็นในการขับเคลื่อนกลยุทธ์ที่องค์กรยังไม่มี สิ่งแรกที่ต้องทำคือต้องระบุให้ได้ก่อนว่าความสามารถในปัจจุบันที่มีคืออะไรและต้องการความสามารถอะไร เพื่อดูว่าช่องว่างอยู่ตรงไหน และหาวิธีมาอุดช่องว่างนั้นๆ

ตัวอย่างความไม่สอดคล้องของกลยุทธ์และความสามารถ

กระแสของธุรกิจขายของชำออนไลน์กำลังโตและดูจะเป็นที่ต้องการในอนาคต อดีตที่ปรึกษาของบริษัท Accenture เองก็เห็นกระแสนี้เช่นกัน เขาลงทุนสร้างธุรกิจออนไลน์นี้ด้วยเงินหลายร้อยล้านดอลลาร์ชื่อว่า Webvan ที่ลูกค้าสามารถเลือกซื้อของออนไลน์ได้และจะมีบริการส่งให้ถึงที่ แต่สุดท้ายเขาก็สามารถยื้อธุรกิจได้เพียงแค่ 18 เดือนเนื่องจากความสามารถที่ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์  นอกจากตัวเขาเองจะไม่มีประสบการณ์หรือความรู้ในธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตแล้ว ความสามารถด้านออนไลน์ของเขาก็ยังต้องพัฒนาอีกมากเช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นการออกแบบเว็บไซต์ให้สวยและใช้ง่าย การหาลูกค้าออนไลน์ รวมถึงการขนส่งที่เหมาะสำหรับสินค้าอย่างผักผลไม้

ตัวอย่างความสอดคล้องของกลยุทธ์และความสามารถ

ในขณะเดียวกัน บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง Amazon เองก็มีความประสงค์แบบเดียวกัน แต่จะเห็นได้ว่า Amazon มีความได้เปรียบด้านออนไลน์ที่เหนือกว่าอย่างเห็นได้ชัด และมีฐานข้อมูลผู้ใช้ออนไลน์เป็นทุนเดิมอยู่แล้ว นอกจากนี้ Amazon ยังมีความสามารถในการทำขนส่งเองในตัวเมืองหลายแห่งด้วยเวลาที่เร็วกว่าและการจัดการต้นทุนที่ถูกกว่าด้วย

อีกหนึ่งตัวอย่างขององค์กรที่สร้างความสามารถองค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์คือบริษัท Tesla Motors เทรนด์ของรถยนต์พลังงานไฟฟ้าคืออนาคตของอุตสาหกรรมยานยนต์ ซึ่งรถยนต์ประเภทนี้ใช้แบตเตอรี่ในการทำงาน ดังนั้น Tesla Motors จึงรวมมือกับพาร์ทเนอร์สร้างโรงงาน gigafactory เพื่อผลิตแบตเตอรี่สำหรับรถยนต์ Tesla โดยเฉพาะ

2. กลยุทธ์และความสามารถต้องมีความพลวัต

กลยุทธ์ต้องไม่คงที่ เนื่องจากสภาวะ VUCA ได้กลายเป็นความปกติแบบใหม่ไปแล้ว (new normal) ดังนั้นการยึดอยู่กับกลยุทธ์เดียวในระยะยาวโดยที่ไม่ปรับเปลี่ยนตามสภาพแวดล้อมจึงเป็นไปได้ยากและมักไม่ประสบความสำเร็จ ความสามารถที่ถูกสร้างขึ้นเพื่อตอบสนองการขับเคลื่อนกลยุทธ์ในอดีตอาจไม่สร้างคุณประโยชน์ในอนาคต และท้ายที่สุดอาจกลายเป็นต้นทุนที่หนักอึ้งขององค์กร

พฤติกรรมผู้บริโภคในอดีต

ยกตัวอย่างเช่นธุรกิจธนาคาร มีอยู่ช่วงหนึ่งที่ธนาคารทุกที่ต่างเร่งขยายสาขาเพื่อรองรับการเติบโต มีการเช่าและซื้อที่สำหรับการจัดตั้งสาขา มีการรับสมัครพนักงานสาขาเพิ่มขึ้นและอบรมพัฒนาความรู้ความสามารถที่พนักงานสาขาควรจะมี เช่น ทักษะการขาย ความรู้เกี่ยวกับสินค้าของธนาคาร เป็นต้น

พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปในปัจจุบัน

แต่หลังจากที่ผู้คนเริ่มคุ้นชินกับการใช้อินเตอร์เน็ตและการเติบโตของสมาร์ทโฟน ผู้บริโภคก็เริ่มหันไปทำธุรกรรมออนไลน์แทนที่จะเข้าสาขาเนื่องจากสะดวกกว่า สิ่งที่ตามมาคือคนเข้าสาขาน้อยลง พนักงานสาขามีจำนวนมากกว่าคนที่เดินเข้าสาขา

ผลกระทบการสภาวะ VUCA

ธนาคารหลายแห่งจำต้องปิดบางสาขาเนื่องจากสิ่งเหล่านั้นกลายเป็นค่าใช้จ่ายของธนาคาร นอกจากนี้ทักษะความสามารถพนักงานสาขาก็ต้องพัฒนาเพราะความรู้เกี่ยวกับสินค้าธนาคารและการปิดการขายเริ่มจะใช้ไม่ได้ ธนาคารทุกที่มีสินค้าเหมือนๆกัน ลูกค้าเองก็ไม่ชอบความรู้สึกของการถูกขายอย่างตั้งใจ สิ่งที่จะสร้างความแตกต่างทำให้ลูกค้าอยู่กับธนาคารต่อไปจึงเป็นเรื่องของการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้าที่พนักงานประจำสาขาควรจะต้องมี ในกรณีของธุรกิจธนาคาร ความสามารถขององค์กรจึงต้องมีความพลวัตมากพอที่จะสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ ทั้งในแง่ของบุคลากรและสินทรัพย์อื่นๆร

ตัวอย่างของกลยุทธ์และความสามารถที่มีความพลวัต

ปัจจุบัน หลายธุรกิจเริ่มหันมาใช้วิธีการ “เช่า” ทรัพยากรมากกว่าการ “ซื้อ” หากสิ่งนั้นไม่ใช่ความสามารถหลัก (core capability) จริงๆ เช่นเดียวกับการว่าจ้าง ซึ่งเดี๋ยวนี้เราจะเห็นหลายที่เริ่มใช้การว่าจ้างแบบต่อสัญญาแทนการจ้างประจำ เนื่องจากการทำเช่นนี้ให้ความยืดหยุ่นแก่องค์กรมากกว่า อาทิ หลายองค์กรซื้อแพ็กเกจระบบไอทีในการบริหารจัดการธุรกิจ ใช้มากจ่ายมาก ใช้น้อยจ่ายน้อยตามความจำเป็น ธุรกิจร้านค้าปลีกอย่างร้านสะดวกซื้อหรือร้านอาหารก็เน้นการขายแฟรนไชส์มากขึ้นแทนที่จะเติบโตด้วยตัวเอง องค์กรเกิดใหม่หลายแห่งมีลักษณะลีนมากขึ้น ทำให้มีความคล่องตัวในการปรับเปลี่ยน แปรสภาพ หรือพัฒนาความสามารถและทรัพยากรอื่นๆ ได้ง่ายและรวดเร็วมากขึ้น

3. กลยุทธ์และความสามารถต้องมีลักษณะเชิงอนาคต

แทนที่จะใช้เวลาประเมินความสามารถในปัจจุบัน องค์กรควรให้ความสำคัญในการมองหาและพัฒนาเพื่อให้ได้มาซึ่งความสามารถที่องค์กรต้องการในอนาคต เช่น สิ่งที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรหรือสิ่งที่จะช่วยลดต้นทุนให้องค์กร

ตัวอย่างขององค์กรณ์ที่มีกลยุทธ์และความสามารถเชิงอนาคต

ตัวอย่างเช่น Amazon ลงทุนในโดรนเพื่อใช้เป็นเครื่องมือในการขนส่งรูปแบบใหม่ที่องค์กรมองว่าจะช่วยส่งของได้เร็วขึ้นและถูกลงเมื่อเทียบกับการขนส่งทางบกอย่างในปัจจุบัน ความสามารถขององค์กรไม่ได้มีแต่ในรูปแบบของสินทรัพย์และเทคโนโลยีเท่านั้น แต่รวมถึงความสามารถของบุคลากรในองค์กรด้วย เช่น การรับสมัครพนักงานควรมีการคำนึงถึงศักยภาพในตัวผู้สมัครที่องค์กรต้องการในอนาคต ตัวอย่างเช่น Apple ได้เริ่มจัดจ้างบุคลากรในแวดวงอุตสาหกรรมยานยนต์เพื่อเข้ามาช่วยพัฒนา Apple Car เพราะ Apple เชื่อว่าการเดินทางหรือยานยนต์คือสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการมากขึ้นในอนาคต

การคำนึงถึงกลยุทธ์และความสามารถที่องค์กรควรมีในสภาวะ VUCA สำคัญอย่างไร

การมีกลยุทธ์ที่ดูดี สวยงาม ดูมีหลักการก็เรื่องหนึ่ง ความสามารถในการขับเคลื่อนก็อีกเรื่องหนึ่ง หลายองค์กรไม่สามารถขับเคลื่อนกลยุทธ์ที่วาดไว้ได้เนื่องจากขาดความสามารถในการขับเคลื่อน ในขณะเดียวกันองค์กรจำนวนไม่น้อยก็ล้มเหลวจากการที่ความสามารถไม่มีความยืดหยุ่นหรือเป็นพลวัต โลกทุกวันนี้มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ธุรกิจจึงจำเป็นต้องปรับตัวและตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นให้ทันท่วงทีเพื่อการอยู่รอด ดังนั้นองค์กรจึงต้องดูให้แน่ชัดว่ากลยุทธ์และความสามารถขององค์กรมีความสอดคล้องกัน มีความยืดหยุ่น และมีอนาคต

โดย ดร.ธนัย ชรินทร์สาร

 2 กุมภาพันธ์ 2017

“Excellence is a continuous process and not an accident.” — A.P.J. Abdul Kalam

หากจะให้พูดถึงปัจจัยที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ เชื่อว่าหลายคนอาจจะสามารถแจกแจงได้เป็นหน้าๆ แต่หากได้มาดูแต่ละธุรกิจและที่มาที่ไปกันจริงๆ แล้ว ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จสามารถแบ่งออกได้เป็นสองกลุ่มใหญ่ๆ ด้วยกัน คือ ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จด้วยความบังเอิญหรือจากโอกาสที่ฉาบฉวย จากการทำบางสิ่งบางอย่างที่ถูกที่ถูกเวลา และอีกประเภทคือธุรกิจที่ประสบความสำเร็จจากการมีการวางแผนที่ดี ที่รอบคอบ มีทิศทางและกลยุทธ์ที่ชัดเจน และมีบุคลากรที่มีความสามารถ

ปัจจัยที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ

ความสำเร็จของธุรกิจเกิดจากสองปัจจัยหลักด้วยกัน คือ ไม่เก่งก็เฮง เฮง คือการทำบางสิ่งบางอย่างในเวลาที่ถูกต้องเหมาะสม โอกาสที่จะประสบความสำเร็จก็จะมีมากขึ้นด้วย ตัวอย่างเช่น Blackberry ที่ในช่วงแรกก็ประคับประคองธุรกิจมานานหลายปี ลองผิดลองถูก และยังไม่เป็นที่รู้จักมากนัก หากพูดชื่อ Blackberry ในสมัยนั้นคนอาจจะยังนึกถึงผลไม้อยู่ก็ได้ จนกระทั่งผู้บริหารได้เห็นกระแสของการเติบโตของเว็บ อีเมล์ และโทรศัพท์เคลื่อนที่ จึงได้ตัดสินใจตั้งใจศึกษาและพัฒนาเทคโนโลยีที่สามารถทำให้ผู้คนรับส่งอีเมล์ได้แม้ไม่ได้อยู่ในที่ทำงาน แน่นอนว่ากระแสหรือเทรนด์เหล่านี้ไม่ได้มีเพียง Blackberry เท่านั้นที่รู้ คู่แข่งและผู้เล่นอื่นๆ ในตลาดต่างก็รู้ถึงเทรนด์ที่กำลังโตนี้ แต่ Blackberry ได้นำสองเทรนด์มารวมกันได้อย่างพอดีในเวลาที่เหมาะสม ทำให้ผู้คนรู้จัก Blackberry ในนามของยี่ห้อโทรศัพท์มือถือที่ส่งอีเมล์ได้ ให้ความสะดวก ใช้งานง่ายและปลอดภัย

การทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จอย่างแท้จริง

แต่อย่างที่รู้กันดี ว่าความสำเร็จที่ได้มาเพราะความเฮงมักไม่ยั่งยืนในระยะยาว ในขณะที่สภาพแวดล้อมและความต้องการของผู้บริโภคนั้นเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย กลยุทธ์และความได้เปรียบในการแข่งขันก็ต้องปรับปรุงและพัฒนาให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน สิ่งที่จะทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จได้อย่างแท้จริงจึงต้องมาจากความสามารถภายในองค์กรเอง

องค์กรหลายๆ แห่งเชื่อว่าทักษะและความสามารถเป็นปัจจัยหลักที่ส่งผลต่อผลประกอบการโดยตรง และเป็นปัจจัยที่จะทำให้องค์กรประสบความสำเร็จได้อย่างยั่งยืน ดังนั้นจึงไม่แปลกที่หลายองค์กรมีการจัดสัมมนา training และ coaching ต่างๆ ให้กับพนักงานและผู้บริหารอยู่เสมอ รวมถึงการ ซื้อตัวบุคคลที่มีความสามารถจากภายนอกแม้ว่าจะต้องจ่ายในราคาแพงก็ตาม แต่ “ความสามารถ” ที่จะทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จได้อย่างยั่งยืนนั้น ต้องไม่ใช่ความสามารถที่ยืดหยุ่นไม่ได้ ความสามารถที่องค์กรควรจะมีคือความสามารถที่มีความยืดหยุ่นและมีความพลวัตมากพอที่จะปรับเปลี่ยนได้ตามการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม เมื่อกลยุทธ์มีการเปลี่ยนแปลง ความสามารถในการปฏิบัติหรือดำเนินงานก็ต้องมีการเปลี่ยนแปลงเช่นกัน ดังนั้น ในบางกรณีการพัฒนาให้บุคลากรมีทักษะหรือความสามารถเฉพาะอาจทำให้องค์กรตกอยู่ในความเสี่ยงได้ไม่ว่าธุรกิจนั้นจะอยู่ในอุตสาหกรรมที่มีความพลวัตมากหรือน้อยก็ตาม

“ความสามารถเชิงพลวัต”คือกุญแจสำคัญ

ดังนั้น จึงได้มีการนำเสนอแนวคิดของ “ความสามารถเชิงพลวัต” ซึ่งเป็นแนวคิดรูปแบบใหม่ในการได้มาซึ่งความได้เปรียบในการแข่งขัน ความสามารถเชิงพลวัตหมายถึงความสามารถขององค์กรในการ “สร้าง, ต่อยอด, หรือ ดัดแปลง” ทรัพยากรที่มีได้อย่างเฉียบขาดเพื่อตอบสนองภาวะเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม

1. การสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ

“ความสามารถในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ” มักจะพบเห็นในฝ่ายวิจัยและพัฒนาขององค์กร ซึ่งทำหน้าที่ศึกษา ค้นคว้า และเรียนรู้ทรัพยากรขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นองค์ความรู้ ผลิตภัณฑ์ กระบวนการ หรือสินทรัพย์ และนำความรู้ความเข้าใจนั้นมาสร้างสิ่งใหม่ที่ก่อให้เกิดประโยชน์ ไม่ว่าจะเป็นด้านนวัตกรรมใหม่ๆ หรือสิ่งที่ทำเพื่อให้เกิดการปรับปรุงพัฒนาสิ่งเดิมให้ดียิ่งขึ้น เช่น โคคาโคล่า หรือเครื่องดื่มโค้กที่เรารู้จักกันก็เป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจ เมื่อหลายปีก่อน โค้กได้ร่วมมือกับ Leo Burnett Colombia ในการศึกษาและพัฒนาตู้เย็นที่ต้องไม่ต้องใช้ไฟฟ้า หลังจากค้นคว้าและพัฒนาได้หนึ่งปี โค้กก็ได้ทดลองใช้ตู้เย็นชีวภาพดังกล่าวในเมือง Aipir ซึ่งถือว่าเป็นเมืองที่ร้อนที่สุดเมืองหนึ่งในประเทศโคลอมเบีย ตู้เย็นดังกล่าวทำงานเหมือนกับตู้หยอดเหรียญโดยสามารถเก็บเครื่องดื่มกระป๋องได้สูงสุดสามชนิด ถึงแม้ว่าการทำงานของตู้เย็นชีวภาพออกแบบมาจากการดัดแปลงความรู้พื้นบ้านซึ่งเปลี่ยนให้อากาศเย็นได้จากการระเหยของน้ำ แต่การนำเสนอตู้เย็นชีวภาพนี้ในครั้งนี้ก็ช่วยชาวบ้านชนบทในเขตเมืองร้อนไว้ได้เยอะ เนื่องจากปกติชาวบ้านต้องเดินทางเป็นชั่วโมงเพื่อเข้าเมืองไปซื้อน้ำเย็น และนอกจากนี้ยังทำให้โค้กสามารถเข้าถึงผู้บริโภคกลุ่มใหม่ได้อีกด้วย

2. การต่อยอดทรัพยากร

“ความสามารถในการต่อยอดทรัพยากร” สามารถพบเห็นได้กว้างขวางกว่า เช่น การขยายไปสู่กิจการใหม่บนรากฐานของทรัพยากรเดิม บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง Google นับว่าเป็นตัวอย่างที่น่าจะอธิบายให้เห็นภาพได้มากที่สุด เดิมที Google เริ่มต้นด้วยการเป็น search engine และด้วยข้อมูลทั้งหมดที่มีจากผู้ใช้ทั่วโลก ธุรกิจของ Google ตอนนี้ขยายมาสู่โฆษณา อีเมล์ รวมถึง cloud office อีกหนึ่งตัวอย่างที่คนไทยหลายคนอาจไม่ทราบคือ Fujifilm ซึ่งเป็นที่รู้จักในวงการภาพถ่ายและกล้อง ได้ขยายมาทำธุรกิจในกลุ่มผลิตภัณฑ์เสริมความงาม เช่น ผลิตภัณฑ์บำรุงผิว เครื่องสำอาง อาหารเสริม และเครื่องดื่ม โดยทั้งหมดนี้ Fujifilm ได้ต่อยอดจากเทคโนโลยีการล้างภาพ โดยทั่วไปภาพถ่ายจะมีสีที่ซีดลงตามกาลเวลาอันเกิดจากรังสียูวีจากแสงอาทิตย์ ภายหลัง Fujifilm สามารถคิดค้นสูตรอนุภาคนาโนและเทคโนโลยีต้านอนุมูลอิสระซึ่งช่วยป้องกันรังสียูวีและป้องกันการซีดของสีภาพ ด้วยหลักการเดียวกันนี้ Fujifilm จึงได้พัฒนาต่อจนได้ออกมาเป็นแบรนด์เครื่องสำอาง Astalift ที่ช่วยดูแลปกป้องผิวจากรังสียูวีและช่วยเสริมสร้างคอลลาเจน โดยฟูจิได้ใช้แนวคิดที่ว่าไม่ใช่แค่ภาพสวย ผิวจริงก็ต้องสวยเช่นกัน และเมื่อไม่นานมานี้ Fujifilm ได้ร่วมมือกับแบรนด์เครื่องดื่ม Kirin ในประเทศญี่ปุ่นเปิดตัวเครื่องดื่มไร้แอลกอฮอล์ตัวใหม่ Kirin Astalift Water ซึ่งมีส่วนผสมของคอลลาเจนและแอสตาแซนธิน

3. การดัดแปลงทรัพยากร

“ความสามารถในการดัดแปลงทรัพยากร” หมายถึง ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงหรือเพิ่มคุณค่าให้กับทรัพยากรเดิมที่มีอยู่ ซึ่งกระบวนการนี้พบเห็นกันได้อย่างแพร่หลายในการแข่งขันของทุกอุตสาหกรรม อาทิ ตลาดของเทียนไขมีการแข่งขันสูงมาก ใครๆ ก็ทำได้ ใครที่สามารถทำได้ถูกกว่าก็ชนะไป ดังนั้นผู้ผลิตจึงต้องทำบางสิ่งบางอย่างที่แตกต่างจากเดิม เพื่อจะได้ไม่ต้องตกอยู่ในสมรภูมิของสงครามราคาตลอดเวลา นั่นจึงเป็นที่มาของการเพิ่มมูลค่าให้กับเทียนไขปกติ โดยการทำให้เป็นเทียนหอม มีกลิ่นและรูปลักษณ์ที่แตกต่างและดึงดูดผู้บริโภค สามารถตั้งราคาได้สูงขึ้น แต่แน่นอนว่าวาระโอกาสที่คนจะซื้อใช้ก็ต่างกัน แต่นั่นก็เป็นวิธีการเพิ่มคุณค่าให้กับทรัพยากรอย่างหนึ่ง คือการพัฒนาสิ่งที่มีอยู่ให้ดีกว่าเดิมนั่นเอง

บทสรุปขององค์กรที่มี “ความสามารถเชิงพลวัต”

ความสามารถเชิงพลวัตนำมาซึ่งประโยชน์ต่างๆ ให้กับองค์กร ความสามารถเชิงพลวัตก่อให้เกิดนวัตกรรมใหม่ๆ ให้องค์กรได้กลับมาทบทวนทรัพยากรที่มีและเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนาให้ดียิ่งขึ้น รวมถึงทำให้องค์กรได้เห็นช่องทางธุรกิจใหม่ๆ หรือโอกาสในตลาดใหม่จากทรัพยากรเดิม  เช่นในตัวอย่างของ Fujifilm สภาพแวดล้อมการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงไป เช่นบทบาทที่เพิ่มขึ้นของคู่แข่งจากต่างประเทศ และเทคโนโลยีดิจิตอลที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เป็นแรงกดดันสำหรับธุรกิจในอุตสาหกรรมฟิล์มและภาพถ่าย Fujifilm ได้กลับมามองและทบทวนจุดแข็งและทรัพยากรหรือสินทรัพย์ของธุรกิจอีกครั้ง เริ่มต้นศึกษาวิจัยและพัฒนาต่อยอดจากนาโนเทคโนโลยีที่มีเป็นทุนเดิม จนสุดท้ายได้ต่อยอดธุรกิจเป็นผลิตภัณฑ์ในอุตสาหกรรมใหม่ๆ

ดังนั้น องค์กรที่มีความสามารถเชิงพลวัตต้องรู้จักบริหารสมดุลระหว่างความเสถียรมั่นคงและความสามารถในการปรับตัวอยู่ตลอดเวลา ซึ่งหมายความว่า ความสามารถที่องค์กรมีนั้นควรจะมีความมั่นคงมากพอในการนำเสนอคุณค่าในแบบฉบับของตนให้ลูกค้าได้อย่างต่อเนื่อง ในขณะเดียวกันความสามารถนั้นก็ต้องมีความยืดหยุ่นมากพอที่จะสามารถปรับเปลี่ยนได้หากอยู่ภาวะจำเป็น

โดย ดร.ธนัย ชรินทร์สาร

20 มกราคม 2017

“Action is the foundational key to all success.” — Pablo Picasso

ตลอดหลายทศวรรษที่ผ่านมา นักกลยุทธ์ต่างก็พยายามศึกษาและพัฒนาแนวคิดเชิงกลยุทธ์ทางการแข่งขันเพื่อจะหาคำตอบว่าทำอย่างไรจึงจะให้ผลประกอบการธุรกิจดีกว่าที่อื่น หรืออะไรคือสิ่งที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ สองแนวคิดที่เป็นที่รู้จักและเป็นที่ยอมรับในวงกว้างได้พูดถึงสิ่งที่ทำให้ธุรกิจมีข้อได้เปรียบในการแข่งขัน คือ 1) การครอบครองตำแหน่งในใจลูกค้า (position)  และ 2) การครอบครองทรัพยากรที่ดีและมีประโยชน์ (possession) แต่ภายหลังมานี้ แนวคิดทางกลยุทธ์เริ่มหันมาให้ความสนใจและให้ความสำคัญกับ “การดำเนินงานแบบผู้ประกอบการ” ซึ่งเป็นทฤษฎีที่ใช้วิสัยทัศน์เป็นที่ตั้ง มากกว่าแนวคิดสองหลักข้างต้น

แนวคิดที่ได้รับการยอมรับในช่วงทศวรรษ 1980 “การครอบครองตำแหน่งในใจลูกค้า”

แนวคิดที่ได้รับการยอมรับในช่วงทศวรรษ 1980 คือแนวคิดของการยึดครองตำแหน่งในใจลูกค้า หรือการมี positioning ที่ดี ซึ่งนักกลยุทธ์เชื่อว่าการครอบครองตำแหน่งที่มีเอกลักษณ์หรือมีความแตกต่างจะทำให้ลูกค้าจดจำและทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าธุรกิจนั้นให้คุณค่ามากกว่าคู่แข่งรายอื่น ซึ่งถือว่าเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน อาจถึงขั้นเป็นการผูกขาดตลาดในทางอ้อมเลยทีเดียว หลักแนวคิดนี้ยังคงเป็นที่รู้จักและใช้กันอย่างแพร่หลายในปัจจุบัน โดยเฉพาะในสาขาของแบรนด์และการตลาด ซึ่งประโยชน์ของการครองใจผู้บริโภคก็คือความภักดีต่อแบรนด์ ลูกค้าจะไม่หันไปหาคู่แข่งเรา และลูกค้ายอมจ่ายในราคาที่สูงกว่าคู่แข่งเพราะเชื่อว่าธุรกิจนั้นให้คุณค่ามากกว่า นำมาซึ่งผลประกอบการที่ดีกว่าคู่แข่ง

ตัวอย่างธุรกิจภายใต้แนวความคิด “การครอบครองตำแหน่งในใจลูกค้า”

ตัวอย่างเช่น ห้าง Wal-Mart ซึ่งมี positioning ที่ชัดเจนมาตั้งแต่ไหนแต่ไรว่า “ราคาถูกทุกวัน” (Everyday Low Prices) ดังนั้นลูกค้าที่ต้องการสินค้าราคาถูกก็จะนึกถึงแต่ Wal-Mart และไม่ไปที่อื่น หรือในกรณีของรถมินิคูเปอร์ ซึ่งเป็นรถหรูในราคาที่เอื้อมถึง ให้ความรู้สึกของความสนุกสนานเหมือนวัยรุ่น ซึ่งการมีตำแหน่งนี้ไม่จำกัดขอบเขตของกลุ่มลูกค้าว่าต้องเป็นกลุ่มวัยรุ่นหรือคนมีฐานะเท่านั้น เนื่องจากลูกค้าของรถมินิคือบุคคลที่ยังมีความสนุกในหัวใจ คนที่อยากย้อนวัย และคนที่ต้องการได้ประสบการณ์หรูหรา ครั้งหนึ่งผู้จัดการของมินิคูเปอร์ในสหรัฐฯได้ให้สัมภาษณ์ว่า “ประชากรศาสตร์ไม่มีผลในการบอกว่าใครคือเจ้าของรถมินิ แต่ขึ้นอยู่ที่ความคิดและทัศนคติ” แนวคิดของ positioning ไม่เน้นว่าองค์กรมีอะไรหรือถนัดอะไร แต่ดูว่าธุรกิจอยากจะเป็นอะไรที่มีเอกลักษณ์ในใจของลูกค้า

แนวคิดที่ได้รับการยอมรับในช่วงทศวรรษ 1990“การครอบครองทรัพยากรที่ดีและมีประโยชน์”

ต่อมาในช่วงทศวรรษ 1990 นักกลยุทธ์เริ่มกลับมามองปัจจัยภายในองค์กรกันมากขึ้น ดูว่าองค์กรมีทรัพยากรอะไร มีทักษะ ความสามารถ หรือความเชี่ยวชาญในด้านไหน จุดแข็งคืออะไร จึงเป็นที่มาของแนวคิดด้านการครอบครองทรัพยากร (possession) โดยนักกลยุทธ์เชื่อว่าธุรกิจที่ประสบความสำเร็จคือธุรกิจที่ครอบครองทรัพยากรที่ดีกว่าหรือมากกว่าคู่แข่งในตลาด เพราะอาจจะมีแหล่งต้นทุนที่ถูกกว่าหรือบุคลากรที่มีความสามารถมากกว่า เป็นต้น

ตัวอย่างธุรกิจภายใต้แนวความคิด “การครอบครองทรัพยากรที่ดีและมีประโยชน์”

อาทิ ในธุรกิจร้านค้าร้านอาหารอย่างแมคโดนัลด์หรือร้านสะดวกซื้อเซเว่นอีเลฟเว่น การครอบครองพื้นที่ทำเลทองถือว่าเป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จของธุรกิจเลยก็ว่าได้ เพราะธุรกิจจำพวกนี้จำเป็นต้องตั้งอยู่ในทำเลที่มีคนพลุกพล่านจึงจะมียอดขายดี ดังที่อดีต CFO ของแมคโดนัลด์เคยให้สัมภาษณ์ว่า “เราไม่ได้อยู่ในธุรกิจอาหาร แต่เราอยู่ในธุรกิจอสังหาฯ”  หรือในอุตสาหกรรมของเทคโนโลยี บริษัทที่มีนักวิจัยและค้นคว้าที่เก่งกว่ามักจะเป็นผู้นำในตลาดนั้นๆ ตัวอย่างเช่นในตลาดของโทรศัพท์มือถือ ซึ่งในปัจจุบันทั้ง Apple, Samsung และ Huawei ต่างก็แข่งขันกันอย่างดุเดือด หรือในธุรกิจการโรงแรมซึ่งขายสินค้าเหมือนกันคือ “ห้องพัก” ทำเลที่ตั้งถ้าอยู่ในละแวกเดียวกันก็ไม่มีความแตกต่างมากนัก และราคาก็คล้ายคลึงกัน สิ่งที่จะสร้างความแตกต่างได้คือการบริการ ใครให้บริการได้ดีและประทับใจลูกค้าที่สุดก็เป็นผู้ชนะไป แนวคิดกลยุทธ์ข้อนี้จึงเน้นเรื่องของการครอบครองทรัพยากรและพัฒนาทักษะความสามารถภายในองค์กร

แนวคิดที่ได้รับการยอมรับในปัจจุบัน“การดำเนินงานแบบผู้ประกอบการ”

อย่างไรก็ตาม นักกลยุทธ์ยังคงศึกษาและพัฒนาแนวคิดเชิงกลยุทธ์การแข่งขันอย่างต่อเนื่องจนมาถึงในยุคสมัยปัจจุบันที่เราได้เห็นองค์กรใหม่ๆ หรือบริษัทขนาดเล็กเข้าแข่งขันกับผู้นำตลาดโดยการนำเสนอสินค้าและบริการที่มีนวัตกรรมแปลกใหม่ (Disruptive Innovation) หรือมาตอบสนองความต้องการบางอย่างของผู้บริโภคที่บริษัทใหญ่มองว่าไม่มีค่าพอ (Niche) ซึ่งบริษัทเกิดใหม่เหล่านี้จะเรียกว่ามี positioning ที่ครองใจลูกค้าเสียทีเดียวก็ไม่ได้ เนื่องจากต้องมา educate ลูกค้ากันใหม่ แนะนำตัวกันใหม่ และเปลี่ยนใจลูกค้าของคู่แข่ง หรือจะเรียกว่ามีทรัพยากรที่เยอะกว่าหรือดีกว่าบริษัทยักษ์ใหญ่ก็ไม่ใช่ เพราะหลายบริษัทยังเป็นบริษัทขนาดเล็ก ต้นทุนไม่ได้ต่ำกว่าผู้นำตลาด ทีม R&D หรือเทคโนโลยีที่มีก็ไม่ได้ล้ำไปกว่าสิ่งที่บริษัทใหญ่ก็พอจะรู้กันอยู่ แต่ธุรกิจขนาดเล็กเหล่านี้ประสบความสำเร็จจากความเข้าใจผู้บริโภคและความกล้าที่จะเสี่ยงและลงมือปฏิบัติ กล้าที่จะนำเสนอนวัตกรรมหรือสิ่งใหม่ๆ เพื่อสร้างตลาดใหม่จากช่องว่างในตลาดเดิม

ตัวอย่างธุรกิจภายใต้แนวความคิด “การครอบครองตำแหน่งในใจลูกค้า”

เช่น Facebook, Airbnb, Uber และเถ้าแก่น้อย ทฤษฎีเกี่ยวกับกลยุทธ์ในช่วงหลังนี้จึงเน้นในด้านการมีวิสัยทัศน์และการดำเนินงานแบบผู้ประกอบการ คือ กล้าเสี่ยง ลงมือทำจริงและมีความคล่องตัวในการทำงาน

บทสรุปในการทำธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ

ถึงแม้ว่าแนวคิดของกลยุทธ์จะมีการพัฒนาตามแต่ละยุคสมัย แต่ก็ยังไม่มีทฤษฎีใดที่ถูกหรือผิดไปเสียทีเดียว เพราะในความเป็นจริง ปัจจัยแห่งความสำเร็จประกอบด้วยหลายสิ่งหลายอย่าง อาจเป็นการผสมผสานของทั้งครอบครองทรัพยากรที่ดีกว่าและมีความกล้าในลงมือทำก็เป็นได้ บางธุรกิจสามารถครองตำแหน่งในใจลูกค้าได้ก็จริง แต่ไม่มีความสามารถในการรักษาสัญญาบางอย่างที่ให้กับลูกค้าไว้ได้ ก็ไม่สามารถประสบความสำเร็จได้ในระยะยาว เช่นเดียวกัน ธุรกิจแรกเกิดและ Start-up หลายที่ในปัจจุบันก็ใช่ว่าจะประสบความสำเร็จ เพราะเพียงแค่ความกล้าได้กล้าเสียและการมีวิสัยทัศน์อาจไม่เพียงพอในการทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จถ้าขาดการคิดเชิงกลยุทธ์และการวางแผนที่รอบคอบ หรือแม้แต่การมีทรัพยากรที่ดีที่สุดเองก็ใช่ว่าจะยั่งยืน เพราะทรัพยากรมีวันที่ต้องหมดไป เครื่องมือเครื่องจักรที่ทันสมัย สักวันหนึ่งก็ต้องมีเทคโนโลยีที่ล้ำสมัยกว่ามาทดแทน บุคลากรที่มีความสามารถหากเขาไม่ย้ายงานไปเสียก่อนเขาก็ต้องเกษียณเข้าสักวัน ดังนั้นคำตอบสำหรับคำถามที่ว่าปัจจัยใดทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จก็ยังคงเป็นสิ่งที่ไม่ตายตัว และยังต้องมีการศึกษาและพัฒนาแนวคิดต่อไปตามแต่ละยุคสมัย

โดย ดร.ธนัย ชรินทร์สาร

18 ธันวาคม 2016

“Until you cross the bridge of your insecurities, you can’t begin to explore your possibilities.”—Tim Fargo

การกระจาย (diversify) สามารถทำได้ทั้งในระดับขององค์กรและในระดับบุคคล แต่ส่วนมากการกระจายมักจะถูกนำไปใช้ในเรื่องของการกระจายความเสี่ยงด้านธุรกิจและการลงทุนมากกว่า ซึ่งเรื่องของการกระจายในบทความนี้ จะไม่ได้หมายถึงการกระจายความเสี่ยงอย่างเดียว แต่รวมถึงการกระจายการเติบโตไปสู่สิ่งใหม่ๆ การเลือกทิศทางการเติบโตใหม่ๆให้กับองค์กร

สิ่งที่เป็นที่น่าสังเกตสำหรับหลายธุรกิจที่ดำเนินกิจการมาได้จนอยู่รอด คือการเติบโตจากสินค้าเดิมและลูกค้ากลุ่มเดิม (Concentric growth) ที่เพิ่มเติมเป็นเพียงสีสันและการเปลี่ยนแปลงเพื่อเป็นลูกเล่นในการสร้างความสดใหม่ให้กับลูกค้ากลุ่มเดิมเท่านั้นเอง ตัวอย่างเช่น มาชิตะขายสาหร่ายให้กับลูกค้ากลุ่มเดิมด้วยสินค้าเดิม เพียงแต่เปลี่ยนรสชาติ เปลี่ยนแพ็กเกจจิ้งเท่านั้นเอง และเหตุผลที่หลายองค์กรเลือกที่จะเติบโตเช่นนี้ก็เพราะมันง่ายและความเสี่ยงน้อย เรียกว่าอยู่ใน comfort zone ที่ตนคุ้นเคย มีความได้เปรียบ มีประสบการณ์

ในขณะเดียวกัน การพัฒนาของเทคโนโลยีที่รวดเร็วขึ้นและทันสมัยขึ้นทำให้จำนวนคู่แข่งในตลาดใหม่และตลาดเดิมเพิ่มสูงขึ้นด้วย รวมทั้งผู้บริโภคก็เปิดรับสิ่งใหม่ๆมากขึ้นและง่ายขึ้น ทำให้วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์สั้นลง (product lifecycle) ดังนั้น หากจะให้ธุรกิจโตอยู่บนสิ่งเดิมๆ อาจเป็นการเสี่ยงเกินไป เพราะถ้าวันหนึ่งผู้บริโภคไม่นิยมสินค้าของธุรกิจนั้นอีกต่อไป องค์กรนั้นก็ต้องตายจากไป

ดังนั้นจึงมีแนวคิดของการขยาย portfolio หรือการกระจายความเสี่ยงไปยังธุรกิจอื่น ด้วยตลาดอื่นหรือสินค้าอื่นนั่นเอง

การกระจาย (DIVERSIFY) ต้องตอบคำถาม 3 ข้อดังต่อไปนี้

1. ต้องรู้ก่อนว่าต้องการจะขยาย portfolio ไปในอุตสาหกรรมใด โดยการเลือกและตัดสินใจนั้นสามารถดูได้จากปัจจัยภายนอกหลายอย่าง เช่น เทรนด์ในอนาคตเป็นเช่นไร อัตรากำไรกับผู้เล่นในอุตสาหกรรมนั้นเป็นอย่างไร และอัตราการเติบโตที่ผ่านมาเป็นเช่นไร

2. เรื่องของการคัดเลือกวิธีการเข้าอุตสาหกรรมนั้นๆ (mode of entry) เช่น จะเข้าด้วยกลยุทธ์ใด ซึ่งวิธีการเข้าตลาดสามารถแยกออกเป็นสามชนิด ได้แก่ ช่องทางที่เกี่ยวกับการค้า เช่น การนำเข้าและส่งออก ช่องทางที่มีการทำสัญญา ได้แก่ แฟรนไชส์และการซื้อลิขสิทธิ์ และสุดท้ายคือช่องทางที่มีการลงทุน ได้แก่การไป joint venture กับบริษัทอื่น หรือการไปตั้งบริษัทหรือธุรกิจใหม่เอง ทำเองตั้งแต่ต้น ซึ่งโดยส่วนมาก การองค์กรต้องการขยาย portfolio เพื่อกระจายความเสี่ยง มักจะเป็นการใช้ช่องทางการเข้าอุตสาหกรรมอย่างสองข้อหลังมากกว่า

3. ในอุตสาหกรรมใหม่นั้น องค์กรจะมีหรือควรมีความได้เปรียบเชิงการแข่งขันอะไร (competitive advantage) เพราะแน่นอนว่าการขยาย portfolio นั้น เป็นเพียงการกระจายความเสี่ยงไปยังธุรกิจอื่น ไม่ได้เป็นการสร้างตลาดใหม่ ไม่ใช่ blue ocean strategy อย่างเต็มตัว ดังนั้น การจะไปแข่งขันกับผู้เล่นที่อยู่ในอุตสาหกรรมนั้นๆ ก่อนอยู่แล้ว จึงจำเป็นต้องมีความได้เปรียบบางอย่าง เพราะหากจะสู้ด้วย first-mover advantage ก็คงไม่ได้ หรือบางทีเราอาจเห็นเทรนด์หรือแนวโน้มบางอย่างจากผลการศึกษา แต่แน่นอนว่าถ้าเราเห็น ธุรกิจอื่นก็ต้องเห็น และถ้าอุตสาหกรรมนั้นมีแนวโน้มการเติบโตสูงมาก ก็ไม่แปลกใจหากจะมีผู้เล่นกระโดดลงสนามแข่งในอุตสาหกรรมนั้นพร้อมกันหลายราย ดังนั้น องค์กรจึงต้องสร้างจุดขายและสร้างความแตกต่างซึ่งเป็นความได้เปรียบเชิงการแข่นขันให้ได้ หากไม่มีความได้เปรียบใดๆ ก็อาจไม่คุ้มกับการลงทุนก็เป็นได้ อาจจะได้แค่การคว้ากำไรฉาบฉวยในระยะสั้น แต่ไม่สามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างยั่งยืนแน่นอน

การสร้างจุดขายหรือความได้เปรียบมักจะทำได้ในสามรูปแบบ

1) การสร้างความแตกต่าง (differentiation)ให้เหนือกว่าคู่แข่ง

2) ความได้เปรียบในเชิงต้นทุน (low-cost) เพื่อสามารถขายได้ในราคาถูกที่สุดในตลาด และ

3) system lock-in คือการเป็นผู้นำในตลาด เป็นผู้กำหนดมาตรฐานของตลาด และไม่มีสินค้าหรือบริการใดที่สามารถมาทดแทนหรือตอบสนองความต้องการของลูกค้าแทนเราได้

ในกรณีของสองข้อแรก เป็นทฤษฎีเก่าที่ส่วนใหญ่ก็ทราบกันแล้วไม่มากก็น้อย สำหรับ system lock-in อาจเป็นสิ่งใหม่สำหรับบางคนและอาจไม่คุ้นชิน ตัวอย่างขององค์กรที่สามารถทำ system lock-in ออกมาได้ดีก็คือ Wintel (Window และ Intel) ซึ่งสามารถสร้างมาตรฐานให้กับวงการ PC และสามารถสร้างเครือข่าย (Network) แบบที่แต่ละผู้ให้บริการ (service provider) หรือผู้พัฒนาแอพพลิเคชั่น (app developer) ต่างก็อยากเป็นหุ้นส่วนด้วย คู่แข่งที่พยายามจะสร้างสินค้าให้เหมือนกันหรือสร้างมาตรฐานอื่นที่ดีกว่าก็ไม่สามารถสร้างเครือข่ายของพาร์ทเนอร์ได้เทียบเท่ากับเครือข่ายของ Wintel ทำให้การพัฒนาเป็นไปได้ช้ากว่ามาก จนไม่สามารถแข่งขันได้ในที่สุด ตัวอย่างเช่น Apple

ส่วนการกระจาย (diversify) ในระดับของบุคคลที่ได้เกริ่นไว้ในตอนต้นนั้น แน่นอนว่าทุกคนย่อมต้องมีการวางแผนชีวิตและวางแผนอนาคตไว้ในระดับหนึ่ง โดยเฉพาะในเรื่องของหน้าที่การงาน นิสิตนักศึกษาที่กำลังจะสำเร็จการศึกษาก็ต้องเริ่มคิดแล้วว่าจะสมัครที่ไหน หรือแม้แต่พนักงานในองค์กรเองก็ควรจะคิดเช่นกันว่าเส้นทางก้าวหน้าในอาชีพ (career path) เป็นอย่างไร ควรจะอยู่กับองค์กรนี้ตลอดไปหรือไม่ หรือบางคนไม่ชอบงานที่ทำ ก็ต้องเริ่มคิดแล้วว่าควรจะเปลี่ยนไปสายงานไหนดี

หลักการและคำถามที่ต้องตอบตัวเองให้ได้ก็เหมือนกับคำถามที่ถามในระดับองค์กร อันดับแรกคือการเลือกอุตสาหกรรม โดยอาจคำนึงถึงปัจจัยจำพวก เงินเดือนของอาชีพในอุตสาหกรรมนั้นเป็นอย่างไร career path เป็นอย่างไร แนวโน้มการเติบโตเป็นอย่างไร ข้อสองคือต้องตัดสินใจว่าจะเริ่มลงมือทำเองหรือจะไปสมัครงานเป็นลูกจ้างในองค์กร และข้อสุดท้ายก็เป็นเรื่องของการสร้างความได้เปรียบเช่นกัน ทำอย่างไรจึงจะเป็นหนึ่งในผู้สมัครงานที่โดดเด่นและได้รับคัดเลือก เช่น อาจมี license หรือ certificate เสริมต่างๆ และหลังจากได้มาทำงานแล้ว จะสร้างความโดดเด่นระหว่างปฏิบัติงานได้อย่างไร

โดย ดร.ธนัย ชรินทร์สาร

28 พฤศจิกายน 2016

“It is not the strongest or the most intelligent who will survive but those who can best manage change.”—Leon C. Megginson

เมื่อนานมาแล้ว ธรรมชาติได้สอนกฎข้อหนึ่งให้กับเรา หลายท่านคงเคยได้ยินเรื่องกฎ Survival of the fittest หรือการอยู่รอดของผู้ที่เหมาะสมที่สุดจากทฤษฎีวิวัฒนาการของชาร์ลส์ ดาร์วิน แต่สังเกตว่าทุกยุคสมัยผู้ที่เหมาะสมที่สุดคือผู้ที่รู้จักปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม อาจไม่ใช่ผู้ที่แข็งแรงที่สุด ผู้ที่มีความอดทนสูงสุด หรือผู้ที่ฉลาดหลักแหลมที่สุด เช่นเดียวกันกับผู้ที่รุ่งเรื่องในแต่ละยุคเศรษฐกิจ ตั้งแต่เศรษฐกิจยุคแรกของโลกอย่าง Agricultural Economy จนถึง Global Economy และ Knowledge Economy

ทั้งนี้ ในยุคสมัยปัจจุบันที่สภาพแวดล้อมมีการเปลี่ยนแปลงที่เร็วขึ้น จากทั้งผู้แข่งขันเดิมและจำนวนผู้แข่งขันใหม่ที่ต่างมีเป้าหมายเดียวกันในการแย่งชิงส่วนแบ่งตลาดและครองใจผู้บริโภค การปรับตัวแบบเดิมอาจไม่สามารถทำให้ผู้แข่งขันนั้นๆ เป็นผู้ที่เหมาะสมที่สุดได้

การปรับตัว (ADAPTABILITY) อย่างไรถึงทำให้เกิคความได้เปรียบ

ว่าด้วยเรื่องของการปรับตัว (Adaptability) หลายคนยังคงนึกถึงการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงอยู่ (React to the change) แต่การจะรอให้สภาพแวดล้อมเกิดการเปลี่ยนแปลงแล้วจึงปรับตัวนั้นอาจไม่ทันการณ์ ในยุคสมัยนี้ ธุรกิจที่จะอยู่รอดได้ต้องไวต่อสัญญาณของการเปลี่ยนแปลงตั้งแต่เนิ่นๆ แม้สัญญาณนั้นจะอ่อนและยังไม่ชัดเจนมากก็ตาม (ability to sense weak signals of the change) และในวินาทีนี้ เรากำลังพูดถึงการ “ปรับตัวเชิงรุก” (proactively adapt) ไม่ใช่แค่ปฏิกิริยาตอบโต้ (react) อีกต่อไป

3 ปัจจัยที่ธุรกิจควรสังหรณ์และสังเกตการณ์ (sense & monitor) อย่างต่อเนื่อง คือ พฤติกรรมผู้บริโภค เทคโนโลยี และความเชื่อมโยงของเครือข่ายรอบโลก

 1) พฤติกรรมผู้บริโภค (CONSUMER BEHAVIOR)

หากได้ศึกษาประวัติศาสตร์ของยุคเศรษฐกิจ สิ่งหนึ่งที่เห็นได้ชัดคือความต้องการของผู้บริโภคเป็นปัจจัยหลักปัจจัยหนึ่งในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงของยุคเศรษฐกิจ จากเดิมความต้องการของผู้บริโภคเป็นเพียงแค่ความต้องการพื้นฐานเท่านั้น กล่าวคือ แค่ให้กินอิ่มนอนหลับก็เพียงพอแล้ว หลังจากนั้นเมื่อผู้ผลิตสามารถผลิตอาหารได้ตามความต้องการของผู้บริโภค คนก็เริ่มมองหาความต้องการอื่น เช่นความสะดวกสบาย ไมว่าจะเป็นสินค้าอุตสาหกรรมอย่างรถยนต์หรือโทรศัพท์ ตลอดจนการให้บริการต่างๆ เช่น ร้านอาหาร ร้านเสริมสวย โรงแรม โรงพยาบาล เป็นต้น

เมื่อความต้องการของผู้บริโภคเปลี่ยนไปตามลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์ (Hierarchy of needs) ธุรกิจต้องสรรหาสิ่งใหม่ๆ ที่ไม่ใช่เพียงแค่ตอบโจทย์ functional needs และ emotional needs เท่านั้นแล้ว เพราะทุกวันนี้ยุคเศรษฐกิจเลยผ่านจุดนั้นมาแล้ว ผู้บริโภคในปัจจุบันมี identity needs กล่าวคือ ผู้บริโภคเลือกซื้อสินค้าที่บ่งบอกความเป็นตัวตนของพวกเขา ทั้งหมดนี้ไม่ใช่แค่ customization แล้ว แต่เป็นเรื่องของ identity และ value นั่นคือเหตุผลที่ทำไมบางคนเลือกดื่มกาแฟสตาร์บัคส์ บางคนเลือกดื่มกาแฟดอยตุง หรือบางคนแค่กาแฟเย็นดั้งเดิมตามรถเข็นข้างตึกออฟฟิศก็เพียงพอแล้ว

การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไม่ได้เกิดขึ้นกะทันหัน ก่อนการเปลี่ยนแปลงทุกครั้งมักจะมีสัญญาณบ่งบอก อยู่ที่ว่าใครสามารถรับรู้ถึงสัญญาณนั้นได้ก่อนกัน และความต้องการใหม่ๆ เหล่านี้เองคือตัวสร้างโอกาสให้กับธุรกิจใหม่ๆ ที่เราเห็นในทุกวันนี้

2) เทคโนโลยี

ต้องยอมรับว่าการพัฒนาของเทคโนโลยีในยุคสมัยนี้เป็นไปอย่างรวดเร็ว ข้อดีของเทคโนโลยีที่ทันสมัยก็คือเป็นเครื่องทุ่นแรงให้ธุรกิจสามารถดำเนินงานได้เร็วขึ้น ดีขึ้น และมีต้นทุนที่ถูกลง คนยุคใหม่เปิดรับเทคโนโลยีใหม่ๆ เร็วขึ้นและมีความคุ้นเคยกับการทดลองใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ มากขึ้น ทั้งกล้องแบบใหม่ โทรศัพท์มือถือแบบใหม่ ซอฟต์แวร์แบบใหม่ ความเร็วในการเปิดรับเทคโนโลยีใหม่ๆ นี้เอง ทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเร็วกว่าเดิม เพราะวงจรชีวิตของเทคโนโลยี (Technology adoption life cycle) และวัฏจักรชีวิตผลิตภัณฑ์ (Product life cycle) ต่างก็สั้นลง

ดังนั้น การสังเกตการณ์และติดตามข่าวสารด้านเทคโนโลยีจึงเป็นสิ่งจำเป็น ไม่ใช่แค่เทคโนโลยีในอุตสาหกรรมของตัวเอง แต่ควรมองหาเทคโนโลยีใหม่ๆ ในอุตสาหกรรมอื่นเพื่อนำมาปรับใช้กับธุรกิจของตัวเองด้วย

ตัวอย่างเช่น การนำเทคโนโลยีในอุตสาหกรรม ICT มาประยุกต์ใช้กับธุรกิจในอุตสาหกรรมบริการ ในร้านอาหารหลายแห่งทั้งไทยและต่างประเทศ ได้เริ่มมีการใช้แท็บเล็ตเป็นเมนูอาหาร บางที่สามารถใช้เป็นเครื่องมือสั่งอาหารได้เองจากโต๊ะโดยไม่ต้องมีพนักงานบริการรับออเดอร์ เป็นต้น

3)ความเชื่อมโยงของเครือข่าวทั่วโลก (GLOBALITY)

ตั้งแต่ยุคโลกาภิวัตน์ ธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งไม่ได้อยู่ด้วยตัวเองอีกต่อไป การเปิดเสรีทางการค้าระหว่างประเทศ การบริการขนส่งข้ามประเทศที่รวดเร็วขึ้น การเกิดใหม่ของ low-cost airlines ที่ทำให้การเดินทางท่องเที่ยวเป็นไปได้สำหรับทุกคน อินเทอร์เน็ตที่เชื่อมโยงลูกค้าและผู้ผลิตทั่วโลกให้อยู่เพียงแค่ปลายนิ้วสัมผัส รวมทั้งการเข้าถึงและการกระจายข้อมูลต่างๆ ทำให้หลายอย่างในโลกเชื่อมโยงกัน อุปสงค์และอุปทานของธุรกิจในประเทศไม่ได้ขึ้นอยู่กับปัจจัยในประเทศเพียงเท่านั้น ลูกค้าของธุรกิจร้านอาหารในกรุงเทพฯ ไม่ได้จำกัดอยู่แค่คนไทยหรือคนกรุงเทพฯ เท่านั้น แม้แต่นักท่องเที่ยวต่างชาติในจังหวัดภูเก็ตก็สามารถมารับประทานอาหารที่ร้านนี้ได้เช่นกัน และนักท่องเที่ยวเหล่านี้ก็สามารถแนะนำหรือบอกต่อเกี่ยวกับร้านนี้ในอินเทอร์เน็ตได้ ซึ่งจะเป็นการเพิ่มการเข้าถึงลูกค้าใหม่อีกมากมายด้วย หรือแม้แต่วัตถุดิบที่ทางร้านใช้อาจต้องนำเข้าจากต่างประเทศ เช่น ปลาแซลมอน ปลาทูน่า เนื้อวากิว ผลไม้หรือสาหร่ายบางประเภท เป็นต้น

ดังนั้น ธุรกิจจึงจำเป็นต้องมองห่วงโซ่อุปสงค์และห่วงโซ่อุปทานให้ออก และคอยสังเกตการณ์อยู่เสมอ ต้องคอยดูว่าปัจจัยอะไรบ้างที่ส่งผลต่ออุตสาหกรรมที่ธุรกิจนั้นอยู่ เช่น อุตสาหกรรม PC อ่วมจากเหตุการณ์น้ำท่วมในประเทศไทยเมื่อปี 2556 และต้องรู้ว่าปัจจัยอะไรที่จะเป็นภัยหรือเป็นโอกาสให้กับธุรกิจ เช่น โอกาสในการสร้างฐานการผลิตในประเทศที่ต้นทุนต่ำ หรือคอยสังเกตค่าเงินของแต่ละประเทศเพื่อตัดสินใจว่าควรขยายธุรกิจไปต่างประเทศผ่านการส่งออกไปยังประเทศไหน เป็นต้น

โดย ดร.ธนัย ชรินทร์สาร

5 พฤศจิกายน 2016

“If you do not seek out allies and helpers, then you will be isolated and weak.”—Sun Tzu, “The Art of War”

ไม่ว่าจะในโลกของธุรกิจหรือกีฬา หรือเกมการแข่งขันใดๆ ที่มีผู้เล่นมากกว่าหนึ่ง ผู้เล่นทุกคนต่างก็ล้วนแต่คิดที่จะแข่งขันกันเพื่อต้องการชัยชนะ ใครมีความได้เปรียบก็ชนะไป แต่นับวันอายุของความได้เปรียบที่ว่านั้นก็สั้นลงทุกที และจำนวนผู้เล่นก็เพิ่มขึ้นทุกวัน โดยเฉพาะผู้เล่นรายย่อย

การตอบโจทย์ของผู้บริโภคในอดีต

ในสมัยก่อนผู้ที่สามารถตอบโจทย์ function need ของผู้บริโภคได้ และมีกำลังการผลิตที่สูงมักจะเป็นเจ้าตลาดที่ใครๆ ต่างก็รู้จัก แต่ต่อมา ก็เริ่มมีผู้เล่นเห็นช่องว่างของการทำธุรกิจที่เน้น emotional need มากขึ้น แม้สินค้าจะเหมือนกัน กำลังการผลิตอาจไม่เทียบเท่า แต่ถ้ามีดีไซน์ที่สวยกว่า ดูดีกว่า แม้จะขายในราคาที่แพงกว่า ก็สามารถแย่งลูกค้าเจ้าตลาดเดิมมาได้ ยิ่งมาในยุคสมัยนี้ที่การแชร์ข้อมูลสามารถทำได้ทั่วโลก และการเข้าถึงโรงงานผู้ผลิตราคาถูกในต่างประเทศก็ไม่ใช่เรื่องยากอีกต่อไป การแข่งขันด้านสเปคสินค้าและกำลังการผลิตจึงไม่สามารถสร้างความได้เปรียบอีกต่อไป หลายธุรกิจที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันต่างก็แข่งขันจนต่างฝ่ายต่างก็เจ็บ ด้วยรายได้ที่น้อยลงและกำไรที่น้อยลง

พัฒนาการของกลยุทธ์ในการตอบโจทย์ผู้บริโภค

ดังนั้น จึงมีแนวคิดของการร่วมมือกันขึ้นมาแทน เป็นการสร้างพันธมิตรระหว่างธุรกิจ (Alliance) เพื่อสร้าง value ใหม่ๆ ที่ไม่เหมือนใครให้กับผู้บริโภค ซึ่งการร่วมมือกันก็มีหลายระดับด้วยกัน อาจจะเป็นแค่แคมเปญร่วมกัน การเซ็นสัญญาร่วม หรืออาจเป็นถึงการร่วมลงทุน (Joint Venture) หรือการควบรวมกิจการเลยก็ได้ (Merger & Acquisition) แต่ที่ผ่านมาก็มักจะพบการร่วมมือกันที่ล้มเหลว เกิดการทะเลาะกันของทั้งสองบริษัท และสุดท้ายก็แตกแยกกันไปในที่สุด ทั้งนี้ ก็ยังมีอีกหลายพันธมิตรที่สามารถทำงานด้วยกันได้และประสบความสำเร็จอยู่ไม่น้อย หลังจากศึกษากรณีตัวอย่างเหล่านั้น จึงได้ข้อสรุปออกมาเป็น key success factor ของการร่วมมือกัน 3 ข้อ

1. องค์กรต้องมี POSITIONING หรือ VALUE PROPOSITION ที่ต่างกัน

ทั้งสององค์กรต้องมี positioning หรือ value proposition ที่ต่างกัน เพราะถ้าหากองค์กรที่มี value proposition เหมือนกัน มีกลุ่มเป้าหมายเดียวกัน อยู่ในตลาดเดียวกัน แล้วมาร่วมมือกัน ก็อาจทำได้ไม่ดีเท่าตอนที่ต่างฝ่ายต่างแยกกันทำ เพราะนอกจากจะไม่สามารถสร้างความแตกต่างใหม่ๆ ได้แล้ว ยังเป็นการแย่งลูกค้ากลุ่มเดิมและกลุ่มเดียวกันอีกด้วย แต่ถ้าเป็น positioning ที่ต่างกัน มีคุณค่าบางอย่างที่สามารถเกื้อหนุนกันได้ ก็จะทำให้การเป็นพันธมิตรนั้นอยู่รอด และทำให้การร่วมมือครั้งนั้นประสบความสำเร็จ ตัวอย่างเช่น การที่ฮอนด้าจับมือกับคนขายจักรยานในต่างจังหวัดให้ช่วยขายรถจักรยานยนต์ฮอนด้า ฮอนด้าได้การเข้าถึงและหน้าร้านจากคนขายที่อยู่ต่างจังหวัดโดยไม่ต้องลงทุนสร้างโชว์รูมหรือหน้าร้านเพิ่มเอง ในขณะที่คนขายจักรยานก็ได้ส่วนแบ่งจากการขาย ทำให้มีรายได้ที่สูงขึ้น เป็นต้น

2. ความสามารถของคู่พันธมิตรต้องสนับสนุนกันและกัน

ความสามารถหรือความได้เปรียบของคู่พันธมิตรต้องสนับสนุนกันและกัน การที่องค์กรจะอยู่รอดมาได้ นั่นหมายความว่าองค์กรจะต้องมีความได้เปรียบหรือเอกลักษณ์บางอย่าง ดังนั้น เวลาจะร่วมมือกับอีกบริษัทหนึ่ง จะต้องคำนึงถึงความสามารถตรงจุดนี้ของทั้งเขาและเรา ว่าจุดแข็งของทั้งคู่เหมือนกันหรือไม่ ความได้เปรียบที่แต่ละองค์กรมีสามารถทวีความได้เปรียบบางอย่างที่ทำให้คู่แข่งรายอื่นสู้ไม่ได้บ้างหรือไม่ โดยส่วนมากที่พบเห็นมักจะเป็นการร่วมมือของสองบริษัทที่ฝ่ายหนึ่งมีสินค้าและร่วมมือกับอีกฝ่ายหนึ่งที่มีช่องทางการขนส่งและจัดจำหน่ายมากกว่า หรือองค์กรหนึ่งมีความสามารถด้านการออกแบบและอีกฝ่ายมีความสามารถในการผลิตในราคาที่ถูกหรือมีเทคโนโลยีบางอย่าง เป็นต้น แต่ทั้งหมดนี้ ไม่ได้หมายความว่าการจะมีความสามารถที่แตกต่างและเกื้อหนุนกันต้องเป็นการร่วมมือกันระหว่างบริษัทที่อยู่ในคนละอุตสาหกรรมกันเท่านั้น หากทั้งสององค์กรทำธุรกิจชนิดเดียวกัน แต่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งมีความได้เปรียบในเชิงความเชี่ยวชาญมากกว่าและสามารถลดต้นทุนได้ ก็สามารถร่วมมือกันได้เช่นกัน แต่ก็ต้องดูว่าอีกฝ่ายหนึ่งมีอะไรที่จะสามารถสนับสนุนการร่วมมือครั้งนี้ได้

3. ความเหมาะสมและเข้ากันในเชิงวัฒนธรรม

ความเหมาะสมและเข้ากันในเชิงวัฒนธรรม หลายครั้งที่ความแตกแยกเกิดจากความคิดเห็นที่ไม่ตรงกัน การให้คุณค่าที่ต่างกัน วิธีคิดวิธีบริหารจัดการที่ไม่เหมือนกัน จนทำให้ไม่สามารถทำงานร่วมกันเป็นทีมได้ และเมื่อความคิดเห็นไม่ตรงกันเกิดขึ้นกับผู้บริหารระดับสูง เวลาตัดสินใจใดๆ ก็มักเกิดปัญหา ทำให้เกิดความล่าช้า หรือการตัดสินใจที่ไม่เด็ดขาดและขาดการติดตามผล เป็นต้น ดังนั้นการร่วมมือกันจะประสบผลสำเร็จก็ต่อเมื่อวัฒนธรรมองค์กรของทั้งสององค์กรมีความคล้ายคลึงกัน ผู้บริหารมีวิธีคิดวิธีบริหารที่เหมือนกัน ยึดมั่นในคุณค่าที่เหมือนๆ กัน จึงจะสามารถผลักดันให้การร่วมมือนั้นเป็นไปได้ด้วยดี อย่างเมื่อไม่นานมานี้ วงการบันเทิงไทยเราก็มีอีกหนึ่งตัวอย่างของความแตกแยกของบริษัทร่วมทุนที่ประกาศปิดตัวไปในที่สุด นั่นก็คือค่ายหนังอารมณ์ดี GTH ซึ่งเกิดจากการร่วมมือกันระหว่างสามบริษัท แต่สุดท้ายแต่ละฝ่ายต่างก็มีวิสัยทัศน์ เป้าหมาย และความต้องการที่ไม่เหมือนกัน จึงไม่สามารถทำงานด้วยกันต่อไปได้ หลังจากประกาศยุบบริษัท ก็เปลี่ยนชื่อใหม่เป็น GDH 599 โดยเป็นการร่วมมือกันต่อของสองบริษัทเดิมอย่าง จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่และหับโห้หิ้นฟิล์ม

โดย ดร.ธนัย ชรินทร์สาร

26 ตุลาคม 2016

“Without strategy, execution is aimless. Without execution, strategy is useless.”—Morris Chang

การบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) เป็นการมองไปในอนาคตว่าธุรกิจควรเดินไปในทิศทางใด และส่วนมากมักต้องใช้การตัดสินใจในระดับสูงเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสำคัญขององค์กรเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันในระยะยาว ดังนั้น การบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นจึงไม่ใช่แค่การวางแผนงบประมาณประจำปี การตั้งเป้า การทำแผนการตลาดใหม่ หรือการออกสินค้าใหม่เท่านั้น ทุกแผนงานและกิจกรรมที่วางแผนไว้จะต้องสอดคล้องกับทิศทางและกลยุทธ์องค์กร

องค์ประกอบหลัก 3 สิ่งที่จำเป็นต้องรู้และต้องมีในการได้มาซึ่งกลยุทธ์ ประกอบด้วย บริบท เครื่องมือ และกระบวนการ

 1) บริบท (CONTEXT)

การบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์อาศัยการตัดสินใจอย่างมีชั้นเชิง ไม่มีมาตรฐานหรือสูตรสำเร็จตายตัวที่ใครๆ ก็สามารถศึกษาและเลียนแบบได้ เรียกง่ายๆ ว่าเป็น context-specific คือ ขึ้นอยู่กับบริบทต่างๆ ทั้งปัจจัยแวดล้อมภายนอกและภายใน ที่มาที่ไปของธุรกิจ เรื่องราวต่างๆ ที่เกิดขึ้น วัฒนธรรมองค์กร เป็นต้น เพราะบริบทเหล่านี้หลอมให้ธุรกิจนั้นๆ มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวบางอย่างของมันเอง ไม่ว่าสิ่งนั้นจะดีหรือไม่ แต่ถ้าไม่ศึกษาและทำความเข้าใจกับบริบทเหล่านี้อย่างถ่องแท้ การตัดสินใจสุ่มสี่สุ่มห้าโดยอิงจากกรณีศึกษาของธุรกิจอื่นอย่างเดียวก็อาจเสี่ยงอันตรายเกินไป เพราะสิ่งที่ธุรกิจหนึ่งทำแล้วประสบความสำเร็จอาจไม่ก่อให้เกิดผลลัพธ์เดียวกันกับอีกธุรกิจหนึ่งซึ่งอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกัน

ตัวอย่างเช่น ธุรกิจร้านกาแฟ เรื่องราวความสำเร็จของร้านกาแฟ Starbucks ได้มีการเผยแพร่ทั้งในรูปแบบของสิ่งพิมพ์ การบรรยาย และการเรียนการสอนในมหาวิทยาลัย ดังนั้น กลยุทธ์สู่ความสำเร็จที่ Starbucks ใช้จึงไม่ใช่ความลับอะไร แต่ถ้าหากคนรุ่นใหม่อยากเปิดร้านกาแฟเป็นของตัวเอง และอยากให้ประสบความสำเร็จอย่าง Starbucks ลองได้มาใช้กลยุทธ์เดียวกันเหมือนกัน การลงทุนในร้านกาแฟโนเนมร้านนี้อาจเป็นการลงทุนโดยสูญเปล่าก็ได้

2) เครื่องมือ (TOOLS)

เครื่องมือ กรอบความคิด และทฤษฎีต่างๆ ยังคงเป็นสิ่งจำเป็นในการบริหารเชิงกลยุทธ์ นั่นคือเหตุผลที่ทำให้ผู้บริหารระดับสูงต่างก็ต้องเข้าอบรมเพื่อได้เรียนรู้วิธีการใช้เครื่องมือและกรอบความคิดใหม่ๆ ที่ถูกคิดค้นอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่คนรุ่นใหม่กลับมองข้ามทฤษฎีเหล่านั้น เพียงเพราะให้ความสำคัญกับการปฏิบัติมากกว่า โดยเฉพาะในยุคที่โซเชียลมีเดียเฟื่องฟูและธุรกิจทางด้านอินเตอร์เน็ตที่เกิดใหม่และประสบความสำเร็จมากมาย อย่าง Amazon.com, Airbnb, Facebook และ Alibaba เป็นต้น คนรุ่นใหม่จึงมองว่าการเรียนไม่สำคัญเท่าการได้ลงมือปฏิบัติจริง แต่ในความเป็นจริงแล้ว ทฤษฎีเหล่านั้นก็สำคัญไม่แพ้กัน การจะประสบความสำเร็จจะหวังพึ่งโชคอย่างเดียวคงไม่ได้ แต่ต้องมีกึ๋นมีวิชาด้วย

เครื่องมือด้านการบริหารมีมากมาย ตั้งแต่ SWOT, Five Forces, PESTEL จนถึง Value Chain Analysis, Benchmarking, VRIO Analysis เป็นต้น ซึ่งเครื่องมือเหล่านี้จะเป็นเครื่องมือช่วยจัดระเบียบความคิด และจะช่วยกำหนดผลลัพธ์ให้ได้ในระดับหนึ่ง และอาจใช้เป็นกรณีศึกษาเพื่อเป็นตัวอย่างให้กับธุรกิจได้เช่นกัน

ดังนั้น เมื่อเข้าใจบริบทของธุรกิจในปัจจุบันนั้นดีแล้ว และรู้จักเครื่องมือการบริหารจัดการประมาณหนึ่งแล้ว สิ่งสำคัญคือต้องใช้เครื่องมือให้ตรงกับปัญหา ต้องรู้ว่าในสถานการณ์แบบนั้น ควรจะใช้เครื่องมืออะไรและใช้อย่างไร ให้ถูกต้องและได้มาซึ่งผลลัพธ์ที่ต้องการ

3) กระบวนการ (PROCESS)

หลักจากใช้เครื่องมือและได้ผลลัพธ์มาแล้ว องค์กรก็พอจะรู้ในระดับหนึ่งแล้วว่าทิศทางที่ควรจะไปคือทิศทางไหน องค์ประกอบถัดมาจึงเป็นเรื่องของกระบวนการและการลงมือปฏิบัติจริง และสิ่งแรกที่ควรทำก่อนจะเริ่มกระบวนการ คือการสร้างความเข้าใจให้ทุกคนในองค์กร ให้ทุกคนเห็นภาพเดียวกัน มีจุดมุ่งหมายเดียวกัน รู้ว่ากำลังจะเดินไปทางไหนอย่างไร แทนที่จะเป็นการสั่งงานเป็นทอดๆ ลงไป โดยที่ผู้ดำเนินงานอาจไม่รู้ถึงที่มาที่ไปและไม่ให้ความร่วมมือก็เป็นได้

นอกจากนี้ อีกหนึ่งสิ่งที่สำคัญคือ การทำความเข้าใจและสร้างความรับผิดชอบร่วมกัน (Commitment) หลายครั้งที่การปฏิบัติไม่เป็นไปตามแผนที่วางไว้ เพราะพนักงานระดับล่างไม่แน่ใจว่าหากทำไปแล้วผิดพลาด ใครจะเป็นผู้รับผิดชอบ และนอกจากนี้ หลายครั้งที่คณะผู้บริหารมีความเห็นไม่ตรงกันหลังจากที่ได้เริ่มดำเนินการไปได้ระยะหนึ่งแล้วยังไม่เห็นผล จึงทำให้มีการเปลี่ยนทิศทางและกลยุทธ์กันอีกครั้ง ซึ่งกลยุทธ์ที่แท้จริงมักจะไม่เปลี่ยนกันบ่อยนักภายในปีสองปี เพราะการบริหารจัดการเชิงกลยุทธ์คือการมองภาพในระยะยาว

เมื่อทุกคนได้เห็นภาพตรงกันและตกลงร่วมกันในการเดินไปในทิศทางนั้นๆ ก็ควรมีแผนงานระบุให้ชัดเจนถึงกระบวนการทำงาน ว่า ใคร ทำอะไร อย่างไร ทำร่วมกับใคร ต้องใช้งบเท่าไหร่ อำนาจตัดสินใจในส่วนนั้นขึ้นอยู่กับใคร ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีใครบ้าง นอกจากนี้ควรจะต้องมีผู้ที่ติดตามผลอย่างชัดเจนว่าแต่ละคนแต่ละฝ่ายได้ทำตามกระบวนการที่ได้ตกลงกันไว้จริงหรือไม่ เพราะบ่อยครั้งแผนงานที่ละเอียดและดีมากเหล่านี้อาจเป็นแค่แผนงานในแฟ้มบนชั้นวางของไปอีกตลอดทั้งปี เพราะหลังจากที่ประชุมและส่งแผนงานกันเสร็จแล้ว ดำเนินการได้สองสามสัปดาห์ก็พบกับความยุ่งยากลำบาก ความไม่คุ้นชินกับการประสานงานกับฝ่ายอื่น หรือกระบวนการทำงานใหม่ๆ ทำให้รู้สึกทำงานได้ช้าลง จึงพับแฟ้มเก็บและกลับไปปฏิบัติอย่างเดิม เชื่อว่าเหตุการณ์นี้น่าจะเกิดขึ้นกับหลายองค์กร ดังนั้นการลงมือปฏิบัติจริงจึงเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่ง อย่าปล่อยให้แผนงานเป็นแค่กระดาษปึกหนึ่ง แต่จงทำมันให้กลายเป็นรายได้ที่มากขึ้น ต้นทุนที่น้อยลง ประสิทธิภาพที่สูงขึ้น และการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้น

โดย ดร.ธนัย ชรินทร์สาร

25 ตุลาคม 2016

แนวคิดด้านการจัดการองค์กรที่มีระดับความไม่ชัดเจนแตกต่างกัน

การจัดการองค์กรที่มีระดับความไม่ชัดเจนแตกต่างกันมีหลายวิธี โดยปกติแต่ละองค์กรมักมีการเลือกใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกัน กรอบแนวคิดของบทความนี้เกิดจากการมองหาแนวคิดด้านการจัดการองค์กรที่มีกระบวนการและผลลัพธ์ในการทำงานแตกต่างกันออกไปขึ้นกับลักษณะของแต่ละองค์กร

การกำหนดกรอบแนวคิดด้านการจัดการที่เหมาะสมกับแต่ละประเภทธุรกิจ จะช่วยให้นักกลยุทธ์และผู้บริหารสามารถเลือกใช้เครื่องมือในการจัดการองค์กรของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยสามารถเลือกมุ่งเน้นเครื่องมือที่จำเป็นแก่องค์กรจริงๆ และไม่เสียเวลาไปกับการจัดการในเรื่องที่ไม่จำเป็น เพราะโลกธุรกิจดำเนินตลอดเวลาไม่เคยหยุดนิ่ง การเสียเวลากับเรื่องที่ไม่จำเป็นอาจส่งผลให้องค์กรเดินไปผิดทางจนยากเกินจะเยียวยาได้

Management Framework

หากประเมินลักษณะขององค์กรในปัจจุบันตามความชัดเจนในด้านของ “กระบวนการ” และ “ผลลัพธ์” สามารถประเมินออกมาได้ 4 รูปแบบ คือ

องค์กรที่มีกระบวนการทำงานและการวัดผลการทำงานชัดเจน

เราจะเห็นองค์กรลักษณะนี้ในประเภทกลุ่มธุรกิจโรงงานอุตสาหกรรมใหญ่หลายแห่ง เช่น กลุ่มธุรกิจผลิตชิ้นส่วนรถยนต์ กลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์อาหารสำเร็จรูป กลุ่มธุรกิจผลิตกระดาษ เป็นต้น องค์กรจะมีการกำหนดขั้นตอนในการทำงานที่เป็นระบบ รวมถึงผลของกระบวนการทำงานไว้อย่างชัดเจน ไม่ว่าจะเป็น จำนวนการผลิตต่อช่วงเวลา คุณภาพในการผลิตตามค่ามาตรฐาน หรือรายได้ต่อการผลิตในหนึ่งช่วงเวลา

แนวคิดด้านการจัดการที่ควรเลือกใช้ในองค์กรประเภทนี้คือ Total Quality Management (TQM) , Operation Management , Six Sigma และ Lean Manufacturing ซึ่งมีผลทำให้กระบวนการทำงานมีประสิทธิภาพ ผลผลิตเป็นไปตามที่ต้องการ โดยองค์กรสามารถตรวจสอบและติดตามผลการทำงานได้แน่นอน และสามารถสร้างการแข่งขันและการทำกำไรได้

ตัวอย่างองค์กรรูปแบบนี้ ได้แก่ บมจ.โตโยต้า บมจ.ซีพีเอฟ เป็นต้น

องค์กรที่มีกระบวนการทำงานชัดเจนแต่ไม่มีการวัดผลการทำงานที่ชัดเจน

ระบบราชการ คือตัวอย่างที่อธิบายลักษณะองค์กรประเภทนี้ได้เป็นอย่างดี ระบบราชการที่เราพบเห็น คือ การออกแบบระบบงาน รูปแบบเอกสาร ขั้นตอนการดำเนินงานที่เป็นแบบแผนและเป็นขั้นเป็นตอนไว้อย่างครบถ้วน แต่วิธีการวัดผลการทำงานนั้น ไม่ได้มีการระบุถึงความสำเร็จของงานได้อย่างชัดเจน เช่น การให้บริการของสำนักงานเขต การให้บริการของสำนักงานขนส่ง และการให้บริการด้านการออกเอกสารต่างๆ เป็นต้น รูปแบบของหน่วยงานประเภทนี้ไม่สามารถกำหนดจำนวนการให้บริการประชาชนต่อวัน หรือ จำนวนเอกสารที่ต้องมีการอนุมัติในแต่ละวันได้ เนื่องจากหน่วยงานเองก็ไม่สามารถกำหนดจำนวนผู้ที่มาใช้บริการในแต่ละวันได้เช่นกัน

แนวคิดด้านการจัดการที่ควรเลือกใช้ในหน่วยงานที่มีระบบงานอย่าง ระบบราชการนี้ คือ Performance Management และ Management by Objective (MBO) บุคลากรรู้ว่าต้องมีการดำเนินงานตามกระบวนการที่กำหนด แต่ไม่ได้คำนึงถึงความเข้ากับยุคสมัยหรือสถานการณ์ และความรับผิดชอบต่อผลจากการดำเนินงาน การเลือกใช้แนวคิดด้านการจัดการลักษณะนี้ จึงช่วยให้คนทำงานมีเป้าหมายในการทำงานได้อย่างชัดเจนมากขึ้น วิธีที่มักเลือกใช้กันคือ การกำหนด KPI และการออกแบบ Balance Scorecard เป็นต้น

ตัวอย่างองค์กรรูปแบบนี้ ได้แก่ หน่วยงานราชการ หรือ ธุรกิจธนาคาร เป็นต้น

องค์กรที่มีกระบวนการทำงานไม่ชัดเจนแต่มีการวัดผลการทำงานชัดเจน

องค์กรลักษณะนี้ส่วนใหญ่คือ องค์กรขนาดเล็กที่เจ้าของธุรกิจเป็นผู้กำหนดความต้องการเอง มักเป็นเรื่องของผลลัพธ์ในการทำงานหรือเป้าหมายของความสำเร็จที่ต้องการ โดยไม่ได้มีการระบุขั้นตอนการทำงานและระบบการทำงานไว้แต่อย่างใด ซึ่งการที่องค์กรไม่ระบุกระบวนการทำงานไว้อย่างชัดเจน องค์กรจะไม่สามารถยืนยันความสำเร็จที่แท้จริงได้ เนื่องจากการกำหนดแต่เพียงเป้าหมายโดยขาดการทำงานอย่างเป็นระบบ บุคลากรในหน่วยงานย่อมไม่สามารถดำเนินการให้เป็นไปตามเป้าหมายได้ ดังนั้น องค์กรจำเป็นต้องมีการสร้างกระบวนการทำงานขึ้นมาให้ได้และทำให้เป็นมาตรฐาน

แนวคิดด้านการจัดการสำหรับองค์กรขนาดเล็กนี้ คือ Process Re-engineering, Standard Operating Procedure (SOP) และ Service Level Agreement (SLA) เพื่อมาควบคุมกระบวนการทำงานให้เป็นไปอย่างมีระบบ

และสร้างข้อตกลงร่วมกันภายในองค์กรว่าแต่ละหน่วยงานมีขอบเชตการทำงานได้มากน้อยเพียงใด

ตัวอย่างธุรกิจ ได้แก่ กลุ่มธุรกิจ SME เป็นต้น

องค์กรที่มีกระบวนการทำงานและการวัดผลการทำงานไม่ชัดเจน

องค์กรรูปแบบสุดท้ายคือ องค์กรใหม่หรือองค์กรที่กำลังมีการเปลี่ยนแปลง ทั้งในแง่ของทิศทางและวิธีการทำงานที่ไม่ชัดเจน ส่วนใหญ่อยู่ในกลุ่มธุรกิจ start up หรือองค์กรที่กำลังมีการเปลี่ยนแปลงผู้บริหาร โดยจำเป็นต้องพึ่งแนวคิดทางด้านกลยุทธ์หรือ Strategic Management เพื่อช่วยในการวางแผนและกำหนดทิศทางการทำงานให้กับองค์กร และส่งผลให้บุคลากรในหน่วยงานมองเห็นภาพขององค์กรในทิศทางเดียวกัน

หากแต่ละหน่วยงานหรือองค์กรใดก็ตาม มีความเข้าใจสภาพปัจจุบันขององค์กรตัวเอง มองเห็นลักษณะธุรกิจของตนชัดเจน ก็จะเลือกใช้เครื่องมือการจัดการได้อย่างถูกต้องและทำให้การบริหารงานในองค์กรมีประสิทธิภาพอย่างแท้จริง

โดย ดร.ธนัย ชรินทร์สาร

15 กันยายน 2016

สูตรสำเร็จของกลยุทธ์ที่ดี (WINNING STRATEGY)

ใครคือลูกค้าของธุรกิจเรา?

ธุรกิจจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องอ่านให้ขาดว่า ลูกค้าหลักของธุรกิจคือใคร ใครคือบุคคลที่มีอำนาจจ่ายเงินให้กับสินค้าหรือบริการของเรา เช่น บริษัทโซเชียลเน็ทเวิร์คยักใหญ่อย่าง Facebook Co.,Ltd ที่ลูกค้าแท้จริงขององค์กร ไม่ใช่จำนวนผู้ใช้งานในระบบ แต่กลับเป็นผู้ที่จ่ายเงินลงโฆษณา การมีจำนวนผู้ใช้งานมากเป็นเพียงจำนวนการมองเห็น (Eyeball) Facebook ไม่ได้ทำให้นักโฆษณาเชื่อได้ว่า โฆษณาใน Facebook จะได้ผล ถึงแม้อัตราการดูของผู้ใช้งานสูง แต่ Click-Through-Rate (CTR) ก็ยังคงต่ำอยู่ดี

ถึงแม้ว่า ทาง Facebook เพิ่งออกข่าวประกาศว่า ปัจจุบันมีผู้ใช้งานในระบบกว่า 1,000 พันล้านคน แต่หลังจากเข้าตลาดหลักทรัพย์เราก็พบว่า หุ้นของบริษัทไม่ได้ดีอย่างที่คาด

ต่างกับบริษัทยักษ์ใหญ่ทางด้าน Search Engine อย่าง Google Inc. ที่ได้รับความนิยมจากกลุ่มนักลงทุนสูงกว่า และทาง Google เองยังคงได้รับผลประโยชน์อย่างมหาศาลจากการขายพื้นที่โฆษณา

ข้อจำกัดที่เกิดขึ้นของ Facebook คือ ผู้ใช้บริการไม่ได้ต้องการเข้ามาเพื่อซื้อสินค้าหรือบริการ แต่ประโยชน์ที่แท้จริงคือ ต้องการเข้ามาสร้างความสัมพันธ์กับกลุ่มเพื่อนหรือสังคมของตนมากกว่า ซึ่งต่างจากทาง Google ที่ผู้ใช้งานเข้าไปเพื่อค้นหาสินค้าหรือบริการที่ตนเองต้องการจริงๆ มีความสนใจที่จะซื้ออยู่แล้ว Click-Through-Rate (CTR) จึงอยู่ในอัตราที่สูงกว่าการโฆษณาใน Facebook และนักโฆษณาเชื่อถือมากกว่า ยังไม่รวมถึงพฤติกรรมของผู้บริโภคที่หันมาใช้มือถือแทนการใช้เดสทอป ทำให้ Facebook เสียเปรียบในด้านการแสดงผลมากกว่า Google ด้วยสองปัจจัยที่กล่าวมา ก็นับเป็นอุปสรรคสำคัญสำหรับการสร้างความเชื่อถือให้กับนักโฆษณาที่ทาง Mark Zuckerberg และทีมงานยังคงต้องพยายามกันต่อไป

ลูกค้าได้ประโยชน์อะไรจากธุรกิจของเรา?

ในแง่กลยุทธ์เรามองหา Value Proposition ของธุรกิจหรือประโยชน์ที่ได้จากธุรกิจ ขยายความง่ายๆคือ ถ้าไม่มีธุรกิจเรา ลูกค้าจะเดือดร้อนหรือไม่ ถ้าไม่ แสดงว่าธุรกิจเราไม่ได้มีประโชน์อะไร อีกส่วนหนึ่งที่นักวิเคราะห์กลยุทธ์ต้องมองหาคือ Customer Insight และรู้ว่าจุดขาย (Unique Selling Point: USP) ธุรกิจของตัวเองอยู่ตรงไหน ตัวอย่างเช่น แบรนด์ Starbucks Coffee ประโยชน์ของธุรกิจนี้ที่ผู้บริโภคได้รับคือ The Third Place เนื่องจากมองเห็นพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป ลูกค้าของ Starbucks Coffee คือ คนที่ต้องการสถานที่ในการนั่งทำงาน พบปะพูดคุย มีเครื่องดื่ม เดินทางได้สะดวก สามารถอยู่เป็นกลุ่มหรือคนเดียวก็ได้ การที่ธุรกิจรู้คุณค่าที่ส่งมอบให้กับลูกค้านั้น จึงมีส่วนสำคัญอย่างมากต่อการสร้างแผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ

ธุรกิจจะมีรูปแบบวิธีการจัดการได้อย่างไรบ้าง

เมื่อธุรกิจรู้ว่าผู้บริโภคมีความต้องการในสิ่งใดแล้วนั้น สิ่งสำคัญที่ทุกธุรกิจต้องมีคือ ความสามารถของธุรกิจและทรัพยากรที่จะทำสิ่งนั้นให้เกิดขึ้นได้จริง (Operating Model) ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญต่อความสามารถทางการแข่งขันของธุรกิจ เป็นการเตรียมความพร้อมธุรกิจในด้านของทรัพยากรต่างๆ เช่น วัตถุดิบ คน เครื่องจักรอุปกรณ์ เป็นต้น และดึงเอาความสามารถในแต่ละด้านมารวมกันและสร้างให้เกิดเป็นคุณค่า (Value) ตามที่ได้สัญญากับลูกค้าไว้ ตัวอย่างเช่น แบรนด์ Starbucks Coffee ที่ให้ความสำคัญตั้งแต่ การควบคุมคุณภาพของเมล็ดกาแฟ การฝึกพนักงานทำกาแฟ (Barista) การออกแบบบรรยากาศภายในร้าน ทั้งการตกแต่งภายใน เสียงเพลง และกลิ่นหอมของกาแฟ เป็นต้น

ธุรกิจจะทำเงินได้อย่างไร

ในการทำธุรกิจนั้น คำตอบสุดท้ายคือ ผลกำไร เพราะหากไม่มีผลกำไร ธุรกิจก็อยู่ได้เพียงเท่าที่เงินทุนหมด ถึงจะมีการกู้เงินเพื่อช่วยให้ธุรกิจเกิดความคล่องตัว แต่ก็ต้องยอมรับว่า ไม่มีใครพร้อมให้ความช่วยเหลือเราได้ตลอดเวลา ถึงแม้ว่าธุรกิจจะได้รับผลกำไรตอบแทนช้าก็ไม่เป็นไร แต่ต้องมองเห็นว่าธุรกิจจะได้แน่นอน เช่น Business Model ของแบรนด์ Starbucks คือ การเช่าที่ในทำเลทอง (Real Estate Business) เป็นการลงทุนที่สูง แต่ก็ได้ผลกำไรตอบแทนที่สูงเช่นกัน ตัวอย่าง Operating Model ของ Starbucks คือ การเลือกสถานที่ที่เดินทางสะดวก เป็นที่ที่มีราคาแพง (Convenience Location และ High Traffic) การทำ CSR กับชาวไร่เพื่อควบคุมราคาต้นทุนและคุณภาพของเมล็ดกาแฟ ด้วยการทำ Contract Farming การใช้โรงงานคั่วบดของตนเองที่มีศักยภาพสูง เป็นต้นแต่บางครั้ง เงินกลับไม่ได้มาให้ธุรกิจเห็นตั้งแต่ตอนแรกเริ่ม ตัวอย่างของธุรกิจที่มีความสามารถในการทำเงินในอนาคต คือ แบรนด์ขายหนังสือออนไลน์อย่าง Amazon.com จากการมองเห็นว่า การเติบโตทางอินเตอร์เนทจะเพิ่มสูงขึ้นทุกปี ตราบใดที่ธุรกิจยังทำให้ลูกค้าเก่ากลับมาซื้อได้ และพอใจจนแนะนำแก่ผู้อื่น เมื่อถึงวันที่มีฐานลูกค้ามากพอ ก็จะส่งเสริมให้ธุรกิจสร้างกำไรได้นั่นเอง บริษัท Amazon ยอมขาดทุนอย่างต่อเนื่องนานกว่า 10 ปี แต่ในที่สุดก็สามารถสร้างผลกำไรขึ้นมาได้ ซึ่ง Operating Model ที่ Amazon ดำเนินการได้อย่างเด่นชัดคือ

การรวบรวมหนังสือทุกประเภททั่วโลกมาไว้ที่เว็บไซต์ของตนเอง และขายในราคาถูกกว่าตลาด การทำ Customer Service เช่น หากลูกค้าไม่พึงพอใจ สามารถส่งหนังสือคืนกลับมาโดยไม่มีค่าใช้จ่าย (No Question Ask)

Amazon.com เน้นการบริการลูกค้าด้วยการรับประกันความพึงพอใจ

( ชมคลิปเพิ่ม : http://www.amazon.com/gp/mpd/permalink/m3RY5SZWBOJZFO/ref=ent_fb_link )

เราจะแตกต่างจากคู่แข่งอย่างยั่งยืนได้อย่างไร

ความยากของการวางกลยุทธ์ที่ดี คือ การสร้างความยั่งยืนของธุรกิจ ทำอย่างไรสิ่งที่เราทำจะไม่ถูกลอกเลียนจากคนอื่น

ซึ่งการทำ SWOT ของคู่เเข่งจะช่วยประเมินความสามารถของธุรกิจคู่เเข่งได้ว่าจะสามารถลอกเลียนเราได้หรือไม่ การที่มี Distinctive Competency และการทำสิ่งที่ยาก Activity System ที่ออกมาจึงมีความซับซ้อน เชื่อมโยงและมีความเป็นเอกลักษณ์เฉพาะสำหรับทุกธุรกิจ

ที่มา :

http://www.starbucks.co.nz/index.cfm?contentNodeID=415

http://www.seattlepi.com/business/article/Fair-Trade-coffee-growers-emphasize-quality-1064046.php

http://www.jingdaily.com/to-caffeinate-china-starbucks-takes-a-page-from-burberrys-playbook/9809/

http://www.whatsonxiamen.com/wine_msg.php?titleid=1416

โดย ดร.ธนัย ชรินทร์สาร

10 สิงหาคม 2016

“ The plan is nothing but planning is everything ” - Dwight D. Eisenhower

กระบวนการสร้างกลยุทธ์ โดย STRATEGIC LEARNING (SENSE & RESPONSE)

STRATEGIC LEARNING การเรียนรู้เพื่อนำไปสู่การวางแผน

Strategic Learning Cycle

ทฤษฎีนี้เป็นการผสมผสานของทั้งสองทฤษฎีใน กระบวนการสร้างกลยุทธ์ (1) โดยการเรียนรู้เพื่อนำไปสู่แผนกลยุทธ์นั้น จำเป็นต้องมีการตรวจสอบย้อนกลับตลอดเวลา (Feedback Loop) เพื่อปรับปรุงสิ่งที่เราทำไปแล้วให้มีประสิทธิภาพดีขึ้น การผสมผสานแนวทางของทั้งสองทางแรกนี้เราเรียกว่า Strategic Learning Cycle

PHASE 1 : DIAGNOSE การวินิจฉัยธุรกิจ (ระยะเวลา 2-3 เดือน)

ธุรกิจควรกลับมาเรียนรู้สิ่งที่เกิดขึ้นและผลของกลยุทธ์ในปีที่ผ่านมาทั้งด้านประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากร ความเปลี่ยนแปลงของตลาดและคู่แข่งขัน ขั้นตอนนี้ควรมีการรวบรวมข้อมูลให้มาก เนื่องจากการมีข้อมูลเยอะประกอบกับการใช้ Sense จะทำให้เกิด Insight ของธุรกิจในช่วงเวลานั้นได้ และช่วยให้การวางแผนธุรกิจมีความแม่นยำมากขึ้น เพราะไม่ได้เกิดจาการวางแผนโดยไร้ข้อมูลแต่เพียงอย่างเดียว กลุ่มคนที่รับผิดชอบคือ คนทุกระดับในองค์กรที่จะช่วยกันให้ข้อมูลที่เกิดจากการเรียนรู้ของทุกคน เช่น การพูดคุยกับลูกค้า ความพึงพอใจของ Supplier และข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ในตลาดปัจจุบัน

PHASE 2 : DESIGN การออกแบบธุรกิจ (ระยะเวลา 2-3 วัน)

ธุรกิจควรเริ่มมีการออกแบบกลยุทธ์ธุรกิจ เพื่อสร้าง Competitive Advantage และ Innovation โดยนำ Insight ที่ได้จากการเก็บรวบรวมข้อมูลเขียนออกมาเป็นแผนกลยุทธ์ (Strategic Plan) ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้คือ ธุรกิจจะได้ไอเดียเพื่อใช้ในการสำรวจแนวความคิดธุรกิจนั้นต่อไป โดยอยู่บนพื้นฐานของเหตุผลและความเข้าใจของสถานการณ์ปัจจุบัน

กลุ่มคนที่รับผิดชอบคือ ผู้บริหารระดับสูง โดยใช้เครื่องมือที่เหมาะกับสถานการณ์นั้นๆ เช่น SWOT, 5-Force ในทางปฏิบัตินั้น ควรให้ผู้บริหารออกนอกสถานที่ เพื่อสร้างไอเดียที่ดีให้เกิดขึ้น ผลลัพธ์ที่ได้คือ Idea ที่ควรมีการศึกษาและสำรวจเพื่อพัฒนาเป็นแผนกลยุทธ์ต่อไป

PHASE 3 : การวิเคราะห์ความคุ้มค่าทางธุรกิจ (ROI) (ระยะเวลา 1-2 เดือน)

ขั้นตอนนี้คือการทำ Business Plan เพื่อวิเคราะห์ว่ากลยุทธ์ที่ธุรกิจตัดสินใจว่าจะเลือกใช้นั้น มีประโยชน์ในทางการเงินแก่บริษัทจริง เป็นการตรวจสอบไอเดียของขั้นตอนการออกแบบธุรกิจว่าไอเดียที่ได้มานั้นสามาถนำไปทำให้เกิดขึ้นได้จริงหรือไม่ (Good idea that works) Business Plan จะประกอบด้วย 3 ส่วนหลักคือ

การวางแผนทางการขายและการตลาด (Marketing Plan) เพื่อศึกษา Market Feasibility ทั้งด้านคุณภาพของสินค้าหรือบริการ ราคาที่เหมาะสมในตลาด สถานที่และช่องทางการจัดจำหน่าย

การวางแผนกระบวนการทำงาน (Operational Plan) เช่น Activity System ทั้งหมดของธุรกิจ ต้องใช้ทรัพยากรอะไรบ้าง กำลังการผลิตและต้นทุนทั้งทางตรงและทางอ้อมเป็นอย่างไร โครงสร้างองค์กรต้องปรับตัวอย่างไรเพื่อรองรับแผนกลยุทธ์นี้

การวางแผนทางการเงิน (Financial Plan) เพื่อประเมินความคุ้มค่าในการลงทุน ทั้งการคำนวณหา NPV, IRR และ ROI เป็นต้น ในขั้นตอนนี้ไม่ใช่การทำครั้งเดียวแล้วจบไป แต่เป็นการวางแผนเพื่อให้เกิดการเรียนรู้ และขยายความมุ่งหวังของธุรกิจให้เป็นจริง มีความแม่นยำถูกต้อง และช่วยให้ธุรกิจทำงานได้ง่ายขึ้น ทำให้ธุรกิจเรียนรู้ได้ว่า หากเราใช้แผนกลยุทธ์นี้จริง ธุรกิจจะต้องทำอะไรบ้างและคาดหวังอะไรจากการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์นี้ได้บ้าง

กลุ่มคนที่รับผิดชอบคือ ผู้บริหารระดับกลางจากหลากหลายหน่วยงาน เนื่องจากเป็นผู้ดำเนินงานจริง ซึ่งจะทราบทั้งในส่วนรายละเอียดในการเงิน องค์ประกอบของหน่วยงาน ส่วนมากมักเป็นนักคิด นักแก้ปัญหาเฉพาะหน้า

PHASE 4 : การสร้างโครงการนำร่อง (PILOT SCALE) (ระยะเวลา 3-4 เดือน)

เราไม่สามารถทำนายได้ว่าแผนที่วางไว้จะสำเร็จได้อย่างที่ต้องการจริงหรือไม่ การทำโครงการนำร่องจะช่วยให้ธุรกิจได้เกิดการลองผิดลองถูกและเกิดการเรียนรู้ ซึ่งโครงการนำร่องที่ดีต้องเป็นการทำแบบครบวงจรใน Scale ที่เล็กที่สุด โดยมีการประเมินผลลัพธ์จากการดำเนินงานภายหลังจากครบกำหนดเวลา เพื่อให้ธุรกิจเกิดการเรียนรู้ว่า ควรใช้แผนกลยุทธ์ดำเนินการต่อในระดับใหญ่ต่อไปดีหรือไม่ หรือหากผลลัพธ์ (ทางการเงิน) จากโครงการไม่เป็นไปตามที่คาด ก็ต้องระบุได้ว่า หากจะให้ประสบผลสำเร็จจริงต้องประกอบด้วยเงื่อนไขใดบ้าง หลายธุรกิจไม่จำเป็นต้องอาศัยประสบการณ์ ไม่ต้องมีการเรียนรู้ตลาด เช่น ธุรกิจดิจิตอล แต่ในขณะเดียวกันบางธุรกิจจำเป็นต้องมีการเรียนรู้ เช่น ธุรกิจค้าปลีก เป็นต้น

กลุ่มคนที่รับผิดชอบคือ กลุ่มคนที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ เข้าใจในเรื่องการบริหารโครงการ กล้าเสี่ยงและมีความสามารถในการแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า ส่วนมากมักเป็น Talent ในองค์กร

PHASE 5: การลงมือปฏิบัติธุรกิจตามแผนกลยุทธ์จริง (EXECUTION)

เมื่อถึงขั้นตอนสุดท้ายนี้ ทุกคนในองค์กรต้องเป็นผู้ลงมือปฏิบัติจริง โดยมีผู้บริหารเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง มีProject Manager เป็นผู้ดำเนินการให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) ต้องมีการเปลี่ยนแปลงในเรื่อง วิธีการวัดผลความสำเร็จ กระบวนการดำเนินงาน วัฒนธรรมขององค์กร การพัฒนาคุณภาพของบุคลากร การเปลี่ยนแปลงทางด้านระบบ IT ที่มาสนับสนุนการดำเนินงาน และการสร้างเป้าหมายในองค์กรให้เกิดขึ้น

การทดลองทำจนเกิดการเรียนรู้ด้วยการปฏิบัติจริงทำให้แผนกลยุทธ์มีความแม่นยำมากขึ้น เป็นการผสมผสานแนวคิดทฤษฎี 3D Strategy ที่มีแบบแผนกับการเปิดโอกาสให้คนทุกระดับในธุรกิจมีส่วนร่วมในการออกแบบกลยุทธ์ ทำให้แผนกลยุทธ์ที่ออกมาสามารถตอบโจทย์ธุรกิจเพื่อศักยภาพทางการแข่งขันในตลาดได้ในที่สุด